Dienstag, 30. Dezember 2008

Was wird die Zukunft bringen?

Eine Frage, auf die es – aus konstruktivistischer Sicht – nur eine Antwort gibt:

"Das wissen wir nicht, die Zukunft ist und bleibt immer ungewiss!"


Es ist genau diese Ungewissheit, die in uns Menschen große Unsicherheiten auslöst, die wir auf vielfältige Weise zu kompensieren versuchen. Ich würde diesem Phänomen eine Reihe von Modellen und Erscheinungen zuordnen, die alle ein Angebot zur Verfügung stellen, um uns diese Unsicherheit (scheinbar) abzunehmen:
Orakel, Propheten, Seher, Hexen, Wetterfrösche, Ärzte, Trendforschung, Strategieentwicklung, Planung, Wettquoten, Meinungsumfragen, Bauernregeln, Glaubenssätze, Mentale Modelle, etc.

Dann können wir uns jedoch noch eine andere Frage stellen:
„Was glauben wir, dass die Zukunft bringen wird?“

Die Antworten auf diese Frage nehmen wir ebenfalls so konkret ernst, dass wir sie als Tatsache in unsere Zukunft projizieren.
Zum Beispiel beim Wetterbericht: „Schneeregen, 3C bei Windböen bis 80 km/h“, würden Sie wahrscheinlich nicht einen Sonntagsausflug in T-Shirt und Sandalen planen. Das ist gut so, denn sie könnten sich ernsthaft erkälten.

Durch die Summe unserer Erfahrungen und Sozialisierungen prägen wir mächtige Glaubenssätze und Mentale Modelle aus, die unser Denken und Handeln laufend beeinflussen - bewusst und unbewusst. Ein sehr effektives Instrument unserer Psyche. Banal betrachtet bilden sich etwa Typen wie Optimisten und Pessimisten aus.

Das Schöne ist, eine wesentlich differenziertere, reflektierte Haltung aufzubauen, indem wir uns diese Glaubenssätze und Mentalen Modelle bewusst machen. Unsere Annahmen sind nicht nur überprüfbar sondern auch gestaltbar, denn wir können ihnen achtsam auf den Grund gehen. So können wir alle Wahrnehmungen und Informationen bewusst überprüfen, bevor wir sie als „Tatsachen“ in unsere Erfahrungen oder Entscheidungen integrieren.

Klingt etwas aufwändig und kompliziert – ja, ist es vielleicht.
Aber man kann das üben und es bringt ein glücklicheres Leben mit sich.

Machen Sie mit bei der denkwerkstatt Umfrage – „Mich erwartet 2009…?“
rechter Abschnitt, oben =>

Dienstag, 16. Dezember 2008

Finanzkrisenverweigerer

„Es besteht eine wechselseitige Beziehung zwischen einem beweglichen Geist und der Fähigkeit, die eigene Perspektive zu verschieben. Ein beweglicher, flexibler Geist hilft uns, unsere Probleme von unterschiedlichen Standpunkten aus anzugehen. Umgekehrt kann der ganz bewusste Versuch, unsere Probleme ‚objektiv‘ aus verschiedenen Blickwinkeln zu prüfen, als eine Art Flexibilitätstraining für den Geist betrachtet werden. In der heutigen Welt ist das Bemühen um eine flexible Denkweise nicht nur eine selbstbezogene Übung für müßig Intellektuelle – sie kann zur Überlebensfrage werden. Im Laufe der Evolution haben die Arten, die am flexibelsten am anpassungsfähigsten gegenüber Umweltveränderungen waren, überlebt und sind gediehen… Nehmen wir eine flexible, bewegliche Haltung gegenüber dem Leben ein, können wir unsere Gelassenheit sogar unter den unruhigsten und turbulentesten Bedingungen bewahren.“ (*)


Dem muss man nicht mehr viel hinzufügen, außer den aktuellen Kontextbezug:
Ich darf Sie hiermit herzlich einladen, dem neu gegründeten
‚Club‘ der Finanzkrisenverweigerer
(mental) beizutreten.

Wir Finanzkrisenverweigerer werden…
  • …nicht jammern, sondern geistige Elastizität trainieren
  • …nicht glauben was wir lesen, sondern lesen was wir glauben
  • …Chancen fokussieren und ganzheitlich agieren
  • …uns für zukünftigen Erfolg und Balance nützlich machen

Persönlich habe ich glücklicher weise schon viele Finanzkrisenverweigerer kennen gelernt. Ich schätze Ihre Gesellschaft sehr!


Es würde mich sehr freuen, Sie zu begrüßen!
Sind Sie auch dabei?

Facebook: Gruppe #Finanzkrisenverweigerer

(*) „Die Regeln des Glücks“ S.196, Dalai Lama – 2001
Credits to XXLsmiley.de artwork (c) Gerd Gaiser


Sonntag, 23. November 2008

Komplexitätsreduktion

Die Gefahr der einfachen Abkürzungen

Mein Originalartikel über "Komplexitätsreduktion" ist erschienen in "DerStandard" (print) von 22./23.11.2008.


Unsere Gesellschaft entwickelt sich mit rasant wachsender Komplexität. Die Dynamiken global vernetzter Märkte, Informationen und sozialer Netzwerke nehmen zu. Was liegt daher näher, als im Unternehmensalltag ein Stück dagegen zu steuern. Ist Komplexitätsreduktion die neue Königsdisziplin für Führungskräfte, oder eine gefährliche Abkürzung?

* Beim Individuum beginnt alles. Menschen sind komplex und in ihren Reaktionen nicht vorhersehbar. Verabschieden sie sich vom Bild einer gezielten Steuerbarkeit von Mitarbeitern. Betrachten sie alle Kommunikationsformen mit einem Unsicherheitsfaktor. Sie werden nur selten genau das bewirken, was sie vor hatten. Lernen sie mit natürlichen Nebeneffekten wie Fehlinterpretation, Widerstand und Gerüchten umzugehen. Rechnen sie mit einer immer rasanteren Verbreitungsgeschwindigkeit von Informationen, u.a. durch Web 2.0. Antizipieren sie diese Effekte bei ihrer Kommunikation. Das gibt ihnen Weitblick, erhöht die Klarheit ihrer Botschaften und stabilisiert ihre Wirkung.
* Teams sollen oft neuartige, komplexe Problemstellungen lösen. Sie können diese Aufgabe zwar mit Prozessen steuern oder mit Tools und Methoden bearbeiten, aber jede dieser Maßnahmen eröffnet neue Komplexität. Etablieren sie in Teams Spielregeln und Best Practices. Seien sie aber nicht verleitet, Hilfsmitteln zu viel Glauben zu schenken. Kreative Lösungen entstehen nicht aus reproduzierten Routinen. Definieren sie unbedingt Ziele und Erfolgsfaktoren und akzeptieren sie Fehler, solange die Quote an Lösungen hoch bleibt. Fördern sie gutes Arbeitsklima, Selbststeuerung und Lösungsfokus in ihren Teams. Das Ziel ist das Ziel – nicht der Weg.
* Für Organisationen wird professionelles Improvisieren immer wichtiger. Lassen sie sich nicht zur regelmäßigen Komplexitätsreduktion verleiten. Führungskräfte brauchen – so paradox das ist – einen sicheren Umgang mit Unsicherheit. Fördern sie ganzheitliches, potenzialorientiertes Denken und gleichzeitig die Achtsamkeit für Details. Steigern sie die Beobachtungsfähigkeit von Veränderungstendenzen ihrer Märkte, Geschäftsentwicklung, Kundenzufriedenheit und Unternehmenskultur. So können sie große Chancen und Risiken früh beeinflussen. Und treffen sie trotz aller Komplexität viele Entscheidungen, die sie klar kommunizieren.


Sonntag, 16. November 2008

Twitter for Business

Tweety-was? Wozu Kurznachrichten schreiben? Was ist Microblogging?

...ein Bloglayout in 6pt Schrift?
...ein neuer SMS Dienst?
...eine Blogansicht auf dem iPhone Display?
...ein öffentliches Messaging mit ultrakurzen Postings? * BINGO *

Die wichtigste Microbloging-Plattform ist wahrscheinlich "Twitter". Mit ca. 1.000.000 Messages
pro Tag, à maximal 140 Zeichen, mehreren Millionen Usern und einer dreistelligen Wachstumsrate.
Derzeit ist Twitter jedoch für...
  • enorm viele (noch) ein unbekannter Begriff
  • sehr viele eine Spielerei von Internet-Nerds
  • nennenswert viele eine wichtige Kommunikationsform
  • einige wenige ein strategisches neues Medium (zB Barack Obama)


Nun, so viel sei über Twitter verraten:
Es geht nicht vorrangig darum, der Welt mit zu teilen, was es heute zum Mittagessen gibt!

Wer gerne relevante Informationen zu "Twitter for Business" wissen möchte, kann sie in diesem Video (*) in ca. 30 min erfahren. Von allgemeinen Funktionen bis zur Unternehmenskommunikation, PR, Custumer Services, Marktforschung, etc. werden hier neue Formen der Kommunikation erläutert.

Join the Twitter community, follow me on Twitter.

*) Sarah Milstein ist Web 2.0 Consultant und frühere Chief Publishing Evangelist O’Reilly Media.

Nachtrag: siehe auch 77 ways Twitter could make money!

Freitag, 14. November 2008

Networking Punsch-o-Rama

Das vorweihnachtliche Treiben hat auch diese Saison wieder offiziell begonnen. Einige der vielzähligen Weihnachtsmärkte haben dieses Wochenende schon eröffnet. Daraus gilt es das Beste zu machen…

Zeit für das erste Wiener „Networking Punsch-o-Rama“ – eine Art OpenSpace am Weihnachtsmarkt!


Die „Punsch-o-Rama“ Regeln sind ganz einfach:
(in Anlehnung an Open Space)
  • Organisiere Dir bitte zu allererst selbst dein Häferl Punsch oder Glühwein.
  • Wer auch immer kommt, es sind die richtigen Leute. 5 oder 50, egal. Jeder ist wichtig und motiviert.
  • Was auch immer geschieht, es ist das einzige, was geschehen konnte. Ungeplantes und Unerwartetes ist kreativ und nützlich.
  • Es beginnt, wenn die Zeit reif ist. Wichtig ist vor allem die Energielage (nicht etwa Pünktlichkeit)
  • Vorbei ist vorbei - Nicht vorbei ist (noch) Nicht-vorbei. Wenn die Energie (oder der Punsch) zu Ende sind, ist die Zeit um.
  • „Freunde von Freunden sind Freunde“. Also laden Sie gerne gute Bekannte ein, die beim Networking Punsch-o-Rama mitmachen wollen.
Treffpunkt
Dienstag 25. November ab 18.00h
im Wiener Museumsquartier beim Eispalast
(bei jedem Wetter)

Ich freue mich sehr auf Ihr Kommen.

Montag, 10. November 2008

Web 2.0 - Information & Evolution

Über Web 2.0 wird täglich viel geschrieben, geblogged, getwittered…
Gigabytelawinen an Prosumer Content werden täglich im Web 2.0 neu generiert. Der größte Teil davon wird in unkontrollierbarer Kommunikation am Erdball verteilt (so das geht). Im Marketing insbesondere der Werbung oft als „viral“ bezeichnet. Durch Barack Obamas gelungenes Campaigning ist diese „neue“ Kommunikationsform nun auch mit einer erhöhten Öffentlichkeit ausgestattet.


Für das Individuum ist vor allem der Schritt der zeitökonomischen „Selektion“ eine große Herausforderung - Ok, sagen wir: ein Problem!
Für Organisationen gleichzeitig eine strategische Fragestellung:

„Wie möchte ich im Web 2.0 interagieren?“

Web 2.0 als neues Verbreitungsmedium von Kommunikation (mit der Erfindung der Schrift und dem Buchdruck vergleichbar) stellt unsere Gesellschaft vor völlig neue Herausforderungen. Jedes neue Verbreitungsmedium konfrontiert Menschen, Organisationen und damit die Gesellschaft mit neuen und überschüssigen Möglichkeiten der Kommunikation, für deren Domestizierung und selektive Handhabung die bisherige Struktur und Kultur unserer Gesellschaft noch nicht gerüstet ist. (Siehe dazu *)

Wir können also davon ausgehen, dass wir – als Gesellschaft – diese Frage in den nächsten Jahren als einen unserer größeren evolutionären Lernschritte bezeichnen sollten. Die aktuell vorhandene Medienkompetenz ist jedenfalls bei weitem nicht mehr adäquat für die aktuell bereits vorhandenen Informationstechnologien, und diese Schere wird in den nächsten Jahren noch weiter aufgehen – mit ihr die Generationenthematik.

Was sich für derartige Veränderungen in der Natur des Lebens als evolutionär überlebensfähig herausstellte ist unter anderem das Konzept des Spielens. Durch spielerisches Lernen können wir neue Fähigkeiten besonders gut erschließen. Nur Achtung! …sehen Sie sich zum Beispiel Kinder und Jugendliche im Internet an – die Sache kann extrem zeitaufwändig werden.

Unternehmen, die nicht selbst in einen erfahrungsbasierten Know How Aufbau investieren, leisten sich zunehmend Expertenberatungen im Web 2.0 Kontext. Damit wird das harte Trainieren und Spielen eher den Profis überlassen. Auch ein ganz gutes Konzept, wie wir aus dem Sport wissen. Nur werden die eigenen Kompetenzmuskeln dabei sehr wenig aufgebaut.

Fragt sich nur noch, wer die vielen Menschen dabei unterstützt, zeiteffizient ihre individuelle Medienkompetenz zu erneuern? Da haben wir noch einiges vor uns...

(*) aus: Rudi Wimmer (2008) „Organisationsberatung als Intervention“, und
Dirk Baecker (2007) „Studien zur nächsten Gesellschaft“

Dienstag, 4. November 2008

Drehen Sie Ihren eigenen Film!


Lassen Sie mich Ihnen kurz aus einer persönlichen Erfahrung berichten…

„Desaster“, „Panik“, „Finanzkrise“, „Totalabsturz“, „Gemetzel“, „Vertrauensverlust“, „Angst“, „Talfahrt“, „Massenhysterie“, „Wirtschaftskrise“, „Rezession“… Nur ein paar flockige Begriffe der letzten Wochen, die auf meine Wahrnehmung leider regelmäßig einprasseln durften – sehr ätzend!
Die aktuellen Entwicklungen sind zweifelsohne relevant für uns alle, aber schlussendlich ertappte ich mich schon fast dabei zu denken:
„OK, vielleicht sollte ich mich auch in die kollektive Depre(ze)ssion einstimmen?“

Es ist schlimm genug, wenn hart betroffene, tief involvierte Menschen neue Wege und Lösungen suchen (müssen) und das gilt es auch zu unterstützen. Was aber bringt es, wenn eine große Masse an Stimmung durch jene entsteht, die dazu gar keinen nennenswerten Anlass hätten. Angst ist ein schlechter Wegbegleiter und kritischer Einflussfaktor auf unser Handeln.
So wurde mir bald klar, was so eine Entscheidung an Konsequenzen mit sich ziehen könnte:
selektive Wahrnehmung negativer Ereignisse… Bestätigung pessimistischer Prognosen… Angstzuwachs… Anziehung auf Personen mit negativer Stimmung… Problemtrance… Abwärtsspirale…

„Danke – nein!“

Nun ist es mir gelungen, die Sache eher anders als „Mainstream suggeriert“ zu betrachten. Ich finde es wesentlich inspirierender in Lösungen, Chancen und Lernmöglichkeiten zu investieren und statt überflüssigen Nachrichten mehr gute Musik zu hören.

Folgende Einflussfaktoren waren dabei besonders hilfreich:
  • Ein Umfeld von frischen, humorvollen Menschen
  • Die persönliche Fokussierung auf herausfordernde Zielsetzungen
  • Drastische Reduktion meines Nachrichten- und Medienkonsums
  • Eine sonnige Herbstumgebung mit wunderbarem Naturbezug
  • Der Genuss von Dingen, die mir Freude bereiten
  • Viel emotionale, zwischenmenschliche Interaktion


Der Sänger heisst zufällig auch Jan.

Wenn ein Regisseur den ganzen Tag Schrottplätze filmt, wird er sich schwer tun, am Ende des Tages daraus eine romantische Liebeskomödie zu machen!“ sagte mir mal Dr. M. Spitzbart – sehr einleuchtend. Das heißt, es ist unsere Entscheidung, welche Eindrücke wir rein lassen, verstärken und worauf wir unseren Wahrnehmungsfokus richten.

Drehen Sie ihren eigenen Film… Probieren Sie den Chancenseherautofokus!

Freitag, 17. Oktober 2008

„S.O.S. Projekt in Not!“ - Symposium über Krisenmanagement

Das war der Titel des „pma focus 2008“, ein Symposium über Projekte in der Krise, gelungenes Scheitern und sinnvolles Retten.


Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria und ab Jänner Chairman von IPMA international, hat mutig ein an Aktualität kaum zu übertreffendes Thema gewählt:

„Es war heuer spürbar schwieriger, unsere namhaften Kooperationspartner und Sponsoren für dieses Thema zu gewinnen. Einige wollten an Titel und Inhalt noch etwas ändern. Scheitern ist immer noch ein Tabuthema. Doch die Publikumsresonanz und der Erfolg der Veranstaltung geben uns recht. Erstmals war dieser pma focus bereits zwei Wochen im Voraus ausverkauft.“

Brigitte Schaden

Das Programm ist sehr gelungen. Der Start am späten Mittwoch Nachmittag war, durch die Gelegenheit für Networking in entspannter Atmosphäre und der Kombination des ernsthaften Themas mit einer guten Portion Humor der Kabarett-Gruppe Maschek, ein perfekter Einstieg ins Symposium.
Der Donnerstag widmete sich, unter der Moderation von Karin Bauer Der Standard, in drei Veranstaltungstracks intensiv dem Thema Projektkrisen und Möglichkeiten deren Bewältigung.

Key Note Speaker Douglas McLennan, Projectmanager der NASA hielt ein Plädoyer für Leadership: „I can’t tell you how to be a good leader. I worked for good leaders and for bad leaders – you drastically feel the difference.“

Sein Erfolgskonzept bringt er auf drei Punkte:
  • Creative Tension is a good Thing
  • Teamwork is important
  • Leadership is critical to Success
Und stellt zum Aspekt Leadership die Kompetenz der Entscheidungsfähigkeit in den Vordergrund, die besonders in Krisensituationen von größter Wichtigkeit ist:
„You have to make decisions as a leader.
You cannot make NO decisions.
If you make a bad decision –
don’t worry, change your decision!
If you make too many bad decisions –
don’t worry, somebody else will take over!“

So schwierig es ist, eine inhaltsreiche Konferenz zusammen zu fassen, kann man einen Grundtenor nicht oft genug unterstreichen: Die „Kopf-in-den-Sand“ Strategie hilft in Krisen garantiert am wenigsten. Kompetenz für Krisenmanager ist nicht, Schwierigkeiten möglichst aus dem Weg zu gehen, sondern sie entsteht durch eine professionelle Auseinandersetzung mit dem Scheitern.

Fotos (c) projekt management austria

Dienstag, 14. Oktober 2008

This Blog rocks: "Strange Loops"

An dieser Stelle darf ich ihnen einen Neuzugang in "Diese Blogs interessieren..." - meiner Blog-Roll - vorstellen:

Strange Loops . Seltsame Schleifen


Eine feine Mischung aus Pädagogik, Systemtheorie und Konstruktivismus in zarten Dosen und digitaler Ästhetik.

Genießen Sie den Ausflug...

Montag, 13. Oktober 2008

III.b. Heizkessel Projekte

Lassen Sie uns das Projektportfolio aus „III. Internes Problem-Outsourcing“ weiter untersuchen.

Ihr Boss fragt Sie eines Tages:
„Dieses Projekt ist sehr wichtig für unser Unternehmen und die Lösung ist nur sehr schwierig machbar! Habe ich Sie an Board?“

Und…? Würde Sie so eine Anfrage nicht kitzeln? Gut möglich, wenn Sie große Herausforderungen lieben. Doch Vorsicht - ein Übermaß an ‚can do‘ Mentalität hat in so einem Fall böse Schattenseiten.

Wie kommt es zu Heizkessel-Projekten?
  • Projekte dieses Typs werden durch innere Komplexitätssteigerung rasch unmöglich oder sind zumindest phasenweise eine grobe Überforderung – inhaltlicher, organisatorischer oder sozialer Natur.
  • Äußere Komplexität (Umweltendynamik) wird unterschätzt, oder ihre Einwirkung auf das Projekt verkannt
  • Mit einer „das-schaffen-wir-schon“-Logik haben sich noch die wenigsten harten Nüsse knacken lassen
  • Mangel an transparenten und risikobewussten Einschätzungen sowie klaren Grenzziehungen liegt vor
  • Sehr engagierte, kompetente Mitarbeiter tummeln sich in diesen Projekten – mitunter heldenhafte Projektmanager und Adrenalin-Junkies, die sich jeder Herausforderung stellen
  • Teamkonstellationen können – völlig unabhängig vom Projektinhalt – kritisch sein: Wer sich selbst sehr intensiv fordern lässt, wirkt auch meist sehr fordernd auf sein Umfeld. Folge kann eine pemanente ‚Storming-Phase‘ sein.
  • Wo überfordert wird, reduziert sich soziale Handlungsfähigkeit. Das Muster ist vor allem bei Männern unter Stress eine ‚fight or run‘ Dynamik. Diese prägt eine anti-teamorientierte Projektkultur
  • Oft verheizen sich Projekte bzw. Mitarbeiter an ihrer selbst produzierten Reibungswärme – d.h. Nicht-Machbarkeit kann sehr leicht aus reiner Eskalation im Inneren entstehen

Die Tagesordnung in Heizkessel-Projekten kann dann so aussehen:
  • Risikomanagement hat besonders großen Stellenwert
  • Es kommt zum Überbelag an Alphas im Team
  • Es wird auf Dauer sehr druckvoll und heiß
  • Zentrifugalkraft wächst mit nahenden Deadlines, Personalfluktuation wirkt selbstverstärkend
  • Das Team kapselt sich im Stress von seiner Umwelt ab
  • Unerwartete Kontextwechsel können mangels Resilienz zu gröberen Krisen führen
  • Es besteht hohe Aufmerksamkeit der Stammorganisation bei einer Tendenz zur Introvertiertheit des Projektes
Welche Fragen helfen weiter:
  • Ist ein erfolgreicher Abschluss mit ausreichender Wahrscheinlichkeit (noch) möglich?
  • (Wie) kann die Machbarkeit des Projektes vereinfacht werden?
  • Ist das Projekt in der Stammorganisation gut integriert – funktionieren die Kopplungsprozesse?
  • Sind Kompetenzniveau, Ressourcenausstattung und Teamzusammenstellung für das Projekt angemessen?
  • Ist ausreichend Kompetenz (und Zeit!) zur Steuerung gruppendynamischer Prozesse vorhanden?
  • Was hat höheren Wert: kurzfristige Abenteuer oder langfristige Erfolge?
Worauf sollten Sie besonders achten:
  • Wenden Sie Methoden an, um Machbarkeit, Unsicherheiten und Risiken sowie deren Streuung klar zu quantifizieren. (*)
  • Bewerten Sie potenzielle Verluste, Verschleiß und Kompensationsmaßnahmen als fixe Kostenfaktoren
  • Überforderung (durch Komplexität) ist nicht nur individuelles Personenphänomen. Nehmen Sie ihre ‚organizational capability‘ unter die Lupe.
  • Analysieren Sie Konfliktmuster oder Personalfluktuation im Projekt auf tieferliegende Ursachen
  • Wenn die Wichtigkeit des Projektes fällt, wird es zu einem ‚Abstellgleis-Projekt‘
  • Die Wahl des Projektmanagers ist nach wie vor einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren

*) Buchempfehlung: „Bärentango“ - Tom DeMarco

Montag, 6. Oktober 2008

„Strategy and the Fat Smoker“

Meine Buchrezension erscheint im aktuellen Heft 3 über Organizational Capabilities in Revue für Postheroisches Management“:

Die Metapher im Titel überzeugt.
Warum gibt es so viele offenkundige Strategie
n, die nicht umgesetzt werden – ‚Fat Smokers‘?

erschienen bei Spangle Press 2008

Die Hypothese lautet: Die große Versuchung wiederholter, kurzfristiger Befriedigung lassen Individuen und Organisationen mühselige, langfristige Ergebnisse vergessen.
Wie sollten daher Führungskräfte – mitunter selbst ‚Fat Smokers‘ – in strategischen Veränderungsprozessen agieren? David H. Maister illustriert, wie Organisationen ihre schlechten Gewohnheiten ablegen könnten. Der anerkannte Experte für Professional Service Firms zitiert dabei bisherige Werke und stellt ein Potpourri seiner Artikel der letzten Jahre zusammen. Daraus entsteht ein anregendes Buch über Führung und die Umsetzung von Differenzierungsstrategien. Das Resultat sind konkrete Plädoyers an Führungskräfte, wie konsequentes und authentisches Handeln die Dimensionen Management, Kundenorientierung und Unternehmenskultur zusammenwirken lassen. Damit werden universelle Aspekte bearbeitet, die für unterschiedlichste Organisationstypen relevant sind.
Ein Buch das nicht durch Neuartigkeit punkten muss. Es sind viel mehr plakative Beispiele, die Bestätigung des selbst erlebten Alltags, konkrete Umsetzungsideen und der kurzweilig anregende Stil David Maisters, die dieses Buch lesenswert machen.

Mittwoch, 1. Oktober 2008

BarCamp Vienna - 4. & 5. Oktober 08

Stellen Sie sich vor über 100 Menschen veranstalten gemeinsam eine Konferenz, die kostenlos, selbstorganisiert und hoch interaktiv die aktuellsten Topics eines Themas bearbeitet.


Ein BarCamp ist eine Ad-hoc-Nicht-Konferenz ("Unconference"), die zum ersten Mal 2005 in San Francisco und im deutschen Sprachraum zum ersten Mal im September 2006 in Wien stattfand. Barcamps sind aus dem Bedürfnis heraus entstanden, dass sich Menschen in einer offenen Umgebung austauschen und voneinander lernen können. Es ist eine intensive Veranstaltung mit Diskussionen, Präsentationen, und Interaktion der Teilnehmer untereinander.

Das Themenspektrum ist offen und die Teilnehmerschaft hat eine gewisse Web 2.0 Affinität. Jeder, der etwas beizutragen hat oder etwas lernen will, ist willkommen und herzlich eingeladen mitzumachen. Ein spezieller Themfokus wird diesmal "Marketing und Business" gewidmet sein.
Hier finden Sie nähere Infos und Online-Anmeldung.

See you there...

Samstag, 27. September 2008

III.a. Abstellgleis Projekte

Stellen Sie sich kurz vor, Ihr Vorgesetzter oder Projektauftraggeber, würde mit dieser Beschreibung ein Projekt an Sie herantragen:

„Dieses Projekt ist für die Gesamtorganisation wenig wichtig und die Lösung ist schwer machbar. Interessiert?“

Hmmmm!?!? Wie würden Sie reagieren? Wie gerne investieren Sie
Ihre Zeit, Kompetenz und Reputation in ein Abstellgleis-Projekt?
Falls Sie das kennen - keine Angst, Sie sind nicht alleine und Projekte dieses Typs sind weit verbreitet. Sie sind nicht (mehr) besonders zukunftsrelevant oder dessen Ergebnis ist vermeintlich unattraktiv. Gleichzeitig ist die gefragte Lösung aber nur schwierig herbei zu führen und daher mit beträchtlichen Investments verbunden. Wenn ma
n davon ausgeht, dass Ressourcen limitiert sind und die Weisungskompetenz des Projektmanagers enden wollend ist, werden solche Projekte an akuter Unterversorgung (in jeder Hinsicht) leiden. Die Leistung zu erbringen wird zur Sisyphosarbeit.


Wie kommt es zu Abstellgleis-Projekten?
  • durch politische Notwendigkeiten, weil ein Thema (Problemstellung) erst aufgegeben werden darf, wenn es ausreichend gescheitert oder völlig veraltet ist.
  • Fehlinterpretationen der strategischen Relevanz vor dem Projektstart
  • Selbstverwirklichungsversuche eines Projektauftraggebers innerhalb der Organisation
  • Innovationen, die keine Resonanz finden
  • mangelnde Beobachtung der zeitlichen Dynamik, d.h. was zum Projektstart gut und richtig ist, kann in kurzer Zeit bereits ganz andere Wertigkeit für die Organisation haben.
Es gilt daher besonders genau zu beobachten, aus welcher Startlage ein Projekt sich zu einem Abstellgleis entwickelt hat.

Auf der Tagesordnung in Abstellgleis-Projekten stehen dann:
  • mangelhafter Fortschritt
  • regelmäßige Terminverzögerungen
  • abgesagte Steeringmeetings
  • Problemtrance der Teammembers
  • schlechte Planbarkeit der Mitarbeiter
  • mangelhafte Commitmenttreue
  • geringer Bekanntheitsgrad des Projektes
  • Frustration und Resignation
Welche Fragen helfen weiter:
  • Wie entwickelt sich das Projekt, wenn es weiterläuft wie bisher?
  • Könnte man die Lösung zu einer „gut machbaren“ transformieren?
  • Gibt es Indikatoren, dass das Problem früher oder später „sehr wichtig“ wird?
  • War das Projekt seit Beginn von diesem Typus? Wenn „Nein“, was ist am Weg passiert?
  • Was passiert, wenn das Projekt gestoppt wird?
Vielleicht fühlen sich Projektmanager besonders angesprochen. Es sollten sich diese Fragen aber in gleichem oder höherem Ausmaß die verantwortlichen „Problem-Outsourcer“ aus der Stammorganisation stellen.

Mittwoch, 24. September 2008

III. Internes Problem-Outsourcing

Mit dem Begriff dieser Überschrift habe ich im Posting „I. Quo vadis Projektmanagement?“ beschrieben, dass Lösungsprozesse, die in der Stammorganisation nicht abwickelbar sind, eine ‚Projekt-Hülle‘ bekommen. Das Problem wird somit berechtigter weise intern ausgelagert - in ein temporäres Projekt, um eine Lösung herbei zu führen. Diesen Umstand nenne ich „Internes Problem-Outsourcing“. Im Allgemeinen geschieht das (in größeren Unternehmen) mehrfach und gleichzeitig. Es entsteht ein Portfolio an Projekten, dass sich simultan der ausgelagerten Aufgaben annimmt.
  • Was sind Effekte und Phänomene des internen Problem-Outsourcings?
  • Was passiert bei der parallelen Abwicklung von Projekten?
Die Hypothese:
Für die Analyse organisationsbezogener Fragestellung
en ist eine differenzierte Betrachtung von Projekttypen notwendig. Jedoch in einem möglichst universellen Modell, das für (fast) alle Unternehmen anwendbar ist.

Wie sehen unterschiedliche Projekte, aus Sicht der Organisation - also rein typologisch, aus?
Befreien wir die Betrachtung des Projektportfolios daher vorerst von inhaltlichen Zielsetzungen, Branche, Unternehmensform und Projektmethodik um gezielt der Organisationsrelevanz auf den Grund zu gehen. Folgendes Projektportfolio des internen Problem-Outsourcings ergibt sich dann aus zwei Unterscheidungen.


Die beiden Leitfragen dieser Unterscheidung sind:
x-Achse: „Problem“
Wie wichtig ist die Problemlösung für die Gesamtorganisation?
y-Achse: „Lösung“
Wie schwierig ist es, das gesetzte Ziel zu erreichen?

Es entstehen 4 Typen.

Bewusst etwas überzeichnet, um Profil und Charakteristik zu entwickeln, besteht das Portfolio aus:

  • Abstellgleis Projekte
  • Heizkessel Projekte
  • Spielwiesen Projekte
  • New Business Projekte
Diese 4 Typen werden wir detailliert untersuchen…

Montag, 22. September 2008

Waldzell Meeting 2008

Waldzell Meeting - „A Global Dialog for Inspiration“ ist eine internationale Konferenz die heuer zum fünften Mal im Stift Melk statt fand.

Stift Melk

"Hören" - die wichtigste Qualität im Dialog

Die Erfahrungen an diesen 4 Tagen sind mit keiner anderen bisherigen Konferenzteilnahme auch nur annähernd vergleichbar. Das mag daran liegen, für wie wesentlich man die Inhalte dieses Treffens hält. Unbestreitbar ist jedenfalls die Qualität der über 20 Referenten, deren Vorträge und Workshops.

„Was ist der Sinn des Lebens?“ – diese Frage haben wir schon oft gehört, gelesen, oder uns ihr vielleicht auch schon gestellt? Man könnte das als spirituelle Suche bezeichnen. Die Idee des Waldzell Meetings ist es jedoch, mit dieser Frage als Quelle der Inspiration, einen interdisziplinären Dialog von Wissenschaft, Kunst, Wirtschaft und Spiritualität zu führen. Denn die unmittelbare Folge ist eine Auseinandersetzung mit notwendiger und hilfreicher Veränderung unserer Gesellschaft.

Hier eine Zusammenfassung der Inhalte zu geben ist unmöglich. Für ein absolutes Highlight halte ich jedoch die Erkundung der Frage: „Wie läßt sich das Phänomen unseres Bewusstseins biologisch erklären?“ durch Gehirnforscher, Biologen und Kognitionswissenschaftler gemeinsam mit spirituellen Leadern. Eine Aufgabenstellung, die das renommierte Wissenschaftsmagazin „Science“ in seiner Erhebung der 100 wichtigsten offenen Fragen des 21. Jahrhunderts auf Platz 2 einordnet. (nach der Frage: „Woraus ist unser Universum gemacht?“)

Torsten Jung, Rupert Sheldrake, Bruce Lipton, Willigis Jäger

Wolf Singer, Paramahamsa Prajnanananda, Donald Hoffman

Eine Conclusio dieses Diskurses ist, das die Phänomenologie des Bewusstseins durch klassisch materielle Konzepte trotz jahrelanger Anstrengungen nicht erklärbar ist. Was eine beachtliche Gruppe an Wissenschaftlern bereits dazu bewegt hat, das traditionelle Paradigma zu verlassen. Das wiederum ist der Punkt wo die Jahrhunderte alte Trennung von Wissenschaft und Spiritualität plötzlich fließende Grenzen erhält und Erklärungsmodelle höchste Analogien hervorbringen – und radikal erhellende Einsichten.

Bruce Lipton, Jan A. Poczynek

Stift Melk Bibliothek - Waldzell Collection

Übersicht aller Referenten, umfangreiche Zusammenfassung der 'Journalists of the Future' und weitere Informationen über das Waldzell Institut.

Das Waldzell Meeting 2009 wird von 24. - 26. September 2009 im Stift Melk, Niederösterreich stattfinden. (Hinweis: Termin bisher nicht bestätigt)

Mittwoch, 10. September 2008

II. Systemebenen des Projektmanagements

Das Ziel:
Die innovative Weiterentwicklung von Projektmanagement als (kollektive) Lösungskompetenz für neuartige, komplexe Aufgabenstellungen.

Zur Erkundung neuer Projektmanagementkonzepte, wollen wir zuerst unseren
Betrachtungsfokus öffnen. Dem hinterliegt ein universelles Lösungsmodell, dass bereits Albert Einstein trefflich formulierte:

„Man kann ein Problem nicht mit den gleichen Denkstrukturen lösen, die zu seiner Entstehung geführt haben.“


click to zoom

Das Bild „Systemebenen des Projektmanagements“ legt einen ganzheitlichen Blick auf alle Systemebenen offen, die mit dem Projekt in Wechselwirkung stehen. Diese Darstellung erhebt den Anspruch, alle potenziellen Einflussfaktoren auf ein Projekt auf den Radarschirm mit auf zu nehmen. Sie umfasst eine Sicht auf eine Organisation in der Projekte statt finden, eingebettet in ihre Umwelten und die Gesellschaft als äußersten Kreis. Mit der systemtheoretischen Segmentierung nach Niklas Luhmann in Sach-, Sozial- und Zeit-Dimension lassen sich alle auftretenden Phenomäne und ihre Verlaufsdynamik verorten.

Falls Sie sich nun fragen: Was ist daran neu?
  1. Die (Linien-) Organisation wird nicht mehr mit den Projektumwelten vermengt. Sie ist eine eigenständige „Resonanzhülle“ des Projektes. (verstärkend, abschwächend oder voll durchlässig)
  2. Die Projektumwelten - klassisch die einhüllende Außenschicht des Projektes - haben eine Erweiterung erhalten: Gesellschaft. Nur so werden wir neue, relevante Komplexitätseinflüsse hinreichend adressieren können.
  3. Die Segmentierung in Sach-, Sozial- und Zeit-Dimension wird uns einen differenzierteren Zugang liefern als die Unterscheidung in "Hard Facts" & "Soft Skills".

Der erste Schritt ist geschafft:
Wir haben eine umfassende Landkarte für unsere Lösungssuche.

Montag, 8. September 2008

Veranstaltungen zu Projektmanagement

Ob man es wahr haben möchte oder nicht, der Sommer neigt sich dem Ende. Die Büros füllen sich wieder mit (hoffentlich gut erholten) Kollegen und – damit sind wir beim Thema - die Terminkalender werden auch rasch wieder strapaziert. Manchmal hilft rechtzeitiges Planen...

Okt. 2008: pma focus 2008 „S.O.S. Projekt in Not“ (Wien)
Nov. 2008: PMI Symposium 2008 „Der menschliche Faktor“ (Frankfurt)
Juni 2008: happy projects 09 „PROJEKTE & CHANGE (again)“ (Wien)

Man sieht sich...

Montag, 1. September 2008

I. Quo vadis Projektmanagement?

In den letzten Monaten spreche ich vermehrt mit Involvierten über das Thema Projektmanagement. Viele beschäftigt eine ähnliche Fragestellung:

„Wie wird sich bzw. sollte sich Projektmanagement erfolgreich weiter entwickeln?“

Ich finde diese Fragestellung aus mehreren Gründen sehr spannend und möchte das mit einigen Analysen und Beobachtungen aufgreifen:

A. Projektmanager
  • Es gibt wenige neue Berufsbilder, die sich in den letzten Jahren als Rolle so rasant entwickelt und verbreitet haben wie Projektmanager. Wie homogen ist diese Berufsgruppe in sich?
  • Projektmanager leiten immer einen vorsätzlichen Ausbruch aus einer Linienorganisation an (sonst wären sie Linienmanager). Damit wird jeder Projektmanager zum legitimierten Outlaw in Mitten der Organisation. Wie können das beide Seiten auf Dauer aushalten?
  • Der Fokus auf ‚Soft Skills‘ hat jedenfalls Bekanntheitsgrad errungen. Doch sind es nicht immer noch die Soft Facts, die am meisten ‚Hard Facts‘ und Krisen auslösen? Durch Defizite in der Kommunikation bzw. Steuerung sozialer Dynamiken.
B. Projektteams
  • Standards, Methoden und Tools liefern hilfreiche Arbeitsmittel und Routinen, die Projektteams bereits in frühen Phasen einen Alltagsbetrieb ermöglichen. Gleichzeitig generiert aber jeder Routinemodus Scheinsicherheit und stellt damit einen zusätzlichen Risikofaktor dar.
  • Projektteams haben deren Anfang und Ende in Sichtweite. Welche Leistungen und Fähigkeiten braucht es, um eine Gruppe in sehr kurzer Zeit hoch performant kollaborieren zu lassen? Wer bringt diese auf? In welcher Form? Und wann passiert das?
  • Zwischen Linie und Projekt - d.h. der permanenten Einbettung des jeweiligen Mitarbeiters in Abteilung, Division oder Führungsposition versus der Teilnahme als quasi basisdemokratischer Projektteammember - entsteht eine offene Zweigleisigkeit der Mitarbeiter. Klassische Hierarchieebenen werden ausgehebelt und Entscheidungswege abgebogen. Worauf kommt es an, um so ein Doppelleben erfolgreich oder zumindest korrekt führen zu können?
C. (Projekt-) Organisationen
  • Die Auswahl und Vergleichbarkeit von Projektmanagementstandards ist schwierig und zwar im Hinblick auf ihre qualitative Auswirkung im Unternehmen. Alleine deren Vielfalt (u.a. PMI, IPMA, PRINCE2, SCRUM, etc.) erschwert eine objektivierbare Bewertbarkeit.
  • Projekte selbst sind auch schwierig vergleichbar - nicht nur wegen ihrer Neuartigkeit, sondern weil viele dazu neigen Vorgänge willkürlich ‚Projekt‘ titulieren zu müssen. (z.B. Projekt: „Ausmisten des Schreibtisches“). Wie werden Projekte unterscheidbar gemacht, um im Unternehmen erfolgreich als relevante Vorhaben wahrgenommen zu werden?
  • Projekte als temporäre Abläufe sind ein ‚internes Problem-Outsourcing‘ des Unternehmens. D.h. was in der Linienorganisation nicht machbar ist, bekommt eine ‚Projekt-Hülle‘ samt Verantwortlichen. Irgendwann kommt dieses Problem jedoch – im besten Fall als Lösung - wie ein Boomerang zurück. D.h.: Projekte strapazieren jede Linienorganisation in hohem Maß. Welche Koppelungs- und Integrationsprozesse braucht es?
D. Umwelten – und dann kam endlich Schwung in die Sache…
  • Projekte widmen sich per Definition neuartigen Vorhaben. Sie haben also einiges an inhaltlicher Komplexität zu bewältigen. Nun bewegt sich unsere Gesellschaft ebenfalls mit rasant wachsender (Umwelt-)Komplexität. Diese Effekte multiplizieren sich, als würden sich für ein Segelboot stetig Windstärke und Wellengang erhöhen. Wie bleiben Projektmanager, -teams und -organisationen dabei langfristig auf Zielkurs?
  • Wie fit – und damit schließt sich der Kreis – müssen Projektmanager sein, um in dieser Großwetterlage überleben zu können: Internationalisierung der Unternehmen, Diversity, neue Organisationsformen (Netzwerke, virtuelle Teams, etc.), Kommunikation 2.0, beschleunigte Informationstechnologien und globalisierte Märkte.
  • Und nicht zu vergessen, gerade Projekte wird diese Komplexität auf Grund ihrer Neuartigkeit tendenziell früher treffen. Wie weit darf man sich also mit Projekten aus dem Fenster lehnen? Und wie sieht das Risikomanagement der Zukunft aus?

Nun, diese erste Listung gibt ja schon einigen Stoff für die denkwerkstatt her! Das macht große Lust, mich in den nächsten Wochen dem Diskurs zu widmen.

Sie sind herzlich eingeladen die thematische Auseinandersetzung anzureichern.

Sonntag, 31. August 2008

Re-evolution in Prag

48h Prag – ohne Flugzeug, keine Meetings, keine Emails, no Business. Just for Fun! So ein Ausflug in eine wunderbare Stadt hat etwas sehr inspierierendes. Mein lieber Freund – City-Insider, weil selbst geborener Prager aber seit Jahrzehnten in Wien – hat mich auf diesen Kurztrip eingeladen. Das regt natürlich meinen Sportsgeist an: Ich möchte dort mit ihm auf jeden Fall etwas entdecken, das er noch nicht kennt. Wird schwierig!


Die vielen eindrucksvollen Details, die er mir gezeigt hat, kann ich Ihnen liebe Leser nur in Kürze umreissen: Prag gibt sowohl Einblicke in eine traditionsreiche Geschichte (Altstadt, Burg, etc.), als auch in zeitgeschichtliche Überreste des Kommunismus (z.B. siehe Foto) und gleichzeitig einen Ausblick wie das 21. Jahrhundert, die EU und eine aktivierende Stimmung das heutige Prag weiter prägen werden. Eine Stadt am Puls der Zeit.

Falls Sie Prag, so wie ich zuvor, noch nicht kennen, fahren Sie hin. Diese Stadt ist eine Reise wert.

Mein Tipp für Sie und meinen Freund: „Re-evolution“ …Polyester - woraus früher Trabis produziert wurden, die teilweise noch durch die Stadt fahren, stellt man heute überlebensgroße Kunstobjekte her und positioniert sie plakativ in einem Skulpturgarten. Eine Prioritätenverschiebung zu Gunsten der Offenheit für Kreativität. Das halte ich für ein zukunftsweisendes gesellschaftliches Statement.


Mittwoch, 27. August 2008

Selbstverständlich immer …rInnen!

Liebe Leserinnen und Leser,
geschätzte BesucherInnen,

besonders wertvolles Feedback finde ich jenes, wo es ganz direkt zur Sache geht. In diesem Fall von meiner lieben Schwester, die mir auch jene Fragen stellt, die sich andere nur denken. Sie meinte:

„Mich willst Du ja in deinem Blog offensichtlich nicht ansprechen. Ich bin eine Frau – und da geht es ja nur um Besucher, Mitarbeiter, Kollegen, usw. Da fühl‘ ich mich nicht adressiert.“

Danke, dass ich Ihnen mein grausames Dilemma der deutschen Sprache anhand eines Beispiels (aus dem Posting „Mitarbeitermotivation“) kurz erklären darf:

A ) „wenn der Mitarbeiter keine Motivation hätte, würde er es gar nicht ...“
B ) „wenn die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter keine Motivation hätte, würde sie oder er es gar nicht…“

In Variante A) laufe ich Gefahr alle Leserinnen und engagierten, sprachlich-politisch-korrekt denkenden Leser zu verscheuchen – das ist ganz schlecht.
In Variante B) laufe ich Gefahr alle Leser (das heisst "Leserinnen und Leser") zu verscheuchen, weil der Text so holprig und hölzern wird, dass Ihnen dabei die Lust vergeht – das ist ebenfalls ganz schlecht.

Meine Hoffnung baut auf Ihre Toleranz geschätze Leserinnen und Leser, nämlich um den Lesefluss hoch zu halten. Dabei adressiere ich immer Frauen und Männer gleichberechtigt. „menschen teams organisationen“ wäre sonst nur eine halbe Sache!

Ich bitte um Ihr Verständnis, dass ich Ihnen – nur aus diesem Grund - eine Aneinanderreihung von …rInnen erspare.

Montag, 25. August 2008

Marketing im Web 2.0

Alle reden und schreiben darüber:
Web 2.0 wird unser aktuelles Kommunikationsverständnis grundlegend redefinieren. Eine faszinierende neue Welt entwickelt sich gerade. Die zukünftigen Auswirkungen auf Organisationen, deren Geschäftsmodelle sowie etwa Produktions- und Marketingstrategien sind noch nicht einmal abschätzbar. Digital Social Networks, Prosumer Communities, Blogs, Wikis, Barcamps, 1-2-1 Marketing, u.v.m. – geben uns ein weites Feld an neuen Möglichkeiten. Das heisst Chancen und Risiken.

"Ja toll!", dachte ich mir:
„Probier' ich dieses Web 2.0 Marketing sofort mal aus!“




Mittwoch, 20. August 2008

Organisationsberatung - Medium Rare

Reden wir über Steaks!
Vor kurzem war ich mit einem Freund Steak essen – wow, 400g zartes Filet „medium rare“ – eine Zubereitungsart für Experten.
Zu Deutsch „halbgar“, Wienerisch
„net duach“ oder auch „holbgoar“, was die Elleganz eines Steakgenusses aber deutlich reduzieren würde, ganz im Gegenteil, eher abwertend klingt.

Was hat das mit Organisationsberatung zu tun?

Nun, ganz klar sehr viel. Was zeichnet „medium rare“ aus? Für eine eingeschworene Gruppe überzeugter Anhänger dieser Zubereitungsart, die höchste Form des Steakgenusses. (Versuchen Sie jetzt bitte an etwas aus ihrem Businesskontext zu denken: z.B. ein Changeprojekt).

Etwas abstrahiert gilt nämlich für „medium rare“ im Vergleich zu anderen Varianten:
  • ist auch bei großen Brocken am schnellsten fertig!
  • das Ergebnis ist am schwierigsten zu verdauen
  • sieht auf den zweiten Blick eher unfertig aus
  • kostet aber interessanter Weise genauso viel wie die anderen Varianten
Gibt Ihnen das zu denken?

Dienstag, 19. August 2008

Schneller! Schneller! Schneller?

Kennen Sie jemanden, der seinen Sonntagsbraten im Ofen nachdrücklich anweist: „Komm, streng dich an, wir müssen das diesmal in der halben Zeit schaffen!“

Oder einen Kollegen der von sich stolz behauptet: „Ich bin schon seit Monaten im Dauerstress über meinem Leistungslimit…“ (weil ich möchte lieber mit 45 sterben als mit 90!)



Vielleicht möchten Sie dieses Video weiterleiten. Es veranschaulicht, dass wir sehr wichtige Details übersehen (lernen), wenn Vorgänge extrem schnell vor sich gehen. Und oft sind es dann diese Details, die böse Nachwirkungen oder Nebeneffekte verursachen.

Montag, 18. August 2008

Mitarbeitermotivation

Wie ist das jetzt? Es gibt sie ja noch nicht im Spender – die Motivation für die Mitarbeiter… Also woher kommt sie?


Hilfreich finde ich das Synonym der „Handlungsbereitschaft“ – so eine Art Summenbild aller inneren Zustände eines Menschen, die seine Verhaltensweise hervorbringen.
Aber warten Sie… „Innen“? Dann müsste ja jeder Mitarbeiter seine Motivation mit sich herumtragen und sogar am Weg von zuhause in die Firma selbst mitbringen. Ich glaube da ist etwas dran! Das heisst nämlich wenn der Mitarbeiter gar keine Motivation hätte, würde er es gar nicht bis in die Firma schaffen.

Weiters können wir davon ausgehen, dass jeder Mensch Motive hat die ihn bewegen – also Ziele und Bedürfnisse. Ob diese ihrer Organisation etwas bringen, müssen Sie selbst klären. Genau hier liegt die Managementaufgabe: einen größtmöglichen Anteil der Ziele und Bedarfslagen des Unternehmens für Mitarbeiter zugängig zu machen, damit diese sich individuell mit ihren Zielen und Bedürfnissen andocken und assozieren können. Je höher die Überdeckung, desto höher das Motivationspotenzial. Fertig.

Eine zunehmende Anzahl von Mitarbeitern mit „freizeitorientierter Schonhaltung“(*) – die sich also mit letzter Kraft noch in die Firma schleppen - ist jedenfalls Gift für ein Unternehmen. Der Handlungsbedarf für die Führungskraft ist dann bereits akut. Aber ohhh! Da wäre sie ja wieder… die „Handlung“, für die irgend jemand eine Bereitschaft haben sollte.

(*) = „innere Kündigung“, Begriff laut Reinhard Sprenger in „Mythos Motivation“

Samstag, 16. August 2008

Motivationstrainings

Neulich treffe ich eine Freundin in der City. Sie arbeitet für einen Kosmetikkonzern. Nach ein paar Minuten fragt sie mich: „Sag‘ Jan, hältst du auch Motivationstrainings?“
„Wozu brauchst Du denn ein Motivationstraining?“
„Na ja, wir haben da immer wieder diese eintägigen, internationalen Salesmeetings, wo alle nach einander ihre Reports runterbeten. Die letzte halbe Stunde kommt dann die Frage – gibt es sonst noch Fragen oder Vorschläge. Aber da sind alle schon völlig erschlagen.“
„Ja und was passiert, wenn Du etwas einbringst?“
„Dann bekomm ich die Antwort, dass diese Fragestellung auf internationaler Konzernebene gelöst werden müsste.“


Jetzt frage ich Sie geschätzte Besucher:
Mir fällt da niemand ein...
Welches Motivationstraining dieser Welt ist in der Lage, meiner Freundin weiter zu helfen? (Achtung „Droge“! Siehe vorheriges Posting)
Meine These:
Es gibt für die meisten Probleme keine Motivationstrainings.

Was viel effektiver und realisitischer wirkt, ist ein gezieltes Demotivationsauflösungscoaching:
  • Wo stehe ich in dieser Situation?
  • Was sind meine Optionen und Stellhebel?
  • Welche Ressourcen stehen mir zur Verfügung?
  • Möchte ich meine Handlungsfähigkeit in dieser Situation ausbauen?
  • Wie?

Auf einer Gruppenebene bietet sich eine Demotivationsbeseitigungsentwicklung an. Insgesamt ließe sich das beträchtliche Investment von regelmäßigen, eintägigen Führungskräfteworkshops sehr wahrscheinlich mit höherem Nutzen verbinden. Oft mangelt es an einfachsten Elementen:
  • klare Ziele
  • gutes Workshopdesign
  • klare Aufgaben und Rollen
  • sowie für fortgeschrittene Moderatoren: ein Berücksichtigen und Steuern der gruppendynamischen Energielage an so einem Tag.

Falls bei Ihnen die Motivationslage gut im grünen Bereich ist: herzliche Gratulation! Sie haben vieles richtig gemacht. Vielleicht kümmern Sie sich gar nicht um die Motivation Ihrer Mitarbeiter! Aber dafür um
2 Goldene Regeln
:
1) Sie achten darauf, keine Demotivation bei Ihren Mitarbeitern zu verursachen.
2) Sie schenken Ihren Mitarbeitern regelmäßig Anerkennung, hören Ihnen zu und vertrauen darauf, dass sie hoch motivierte leistungsfähige Mitarbeiter sind.

Sie werden es Ihnen motiviert danken – täglich!

Dienstag, 12. August 2008

Was sind ‚unechte Lösungen‘?

Unterscheidung VI
Mit Hilfe unseres ersten Postings könnte man meinen: ‚Echte Lösungen‘ sind das Gegenteil von ‚unechten Lösungen‘! Das ist zwar noch nicht die Antwort, aber es hilft uns den Kreis enger zu ziehen… Lassen Sie uns daher kurz über ‚unechte Lösungen‘ nachdenken:

Sind Ihnen ‚unechte Lösungen‘ schon mal unter gekommen?

Es gibt dafür viele bekannte Typologien und Umschreibungen: „Operative Hektik verbirgt strategische Windstille“, weil Problemlösungen 2. Ordnung mehr Veränderungsleistung erfordern als die alltägliche, erschöpfende Routine. Um diese kümmert sich oft ein „T.E.A.M.“, was hier steht für „Toll Ein Anderer Macht’s“. Auch gerne gesehen: „Loch-auf-Loch-zu“ Lösungen, damit die Helden des Alltags, Trouble Shooter und Business Task Forces stets im Einsatz bleiben.
Ich hielte das für eine interessante Rationalisierungszielgruppe – bezogen auf Organisationen und nicht die engagierten Menschen, die diese Rollen gerade bekleiden. Ein stink langweiliger Tag in der Unfallchirurgie wäre eben immer noch ein wunderbar guter aus Sicht der gesunden Menschen draussen.

Kurz zusammen gefasst: 
‚unechte Lösungen‘ haben immer einen bitteren Beigeschmack. 
Vielleicht erst Monate später, einige Abteilungen oder Hierarchieebenen weiter, aber unbestreitbar: bitter, unangenehm, ekelhaft.

Oft erkennt man unechte Lösungen daran, dass sie wunderbarste Wirkungen bei geringen Kosten in kurzer Zeit versprechen.

Nehmen Sie sich davor besser in Acht. Im gesellschaftlichen Kontext bezeichnen wir derartige Wirkungsmuster als "Drogen". 

Gesundheit!

Weiterführende Blog-Postings: 
Veränderung ohne Umsetzung
Die Beobachtung der Kommunikation
Mitarbeitermotivation
 

Samstag, 9. August 2008

menschen teams organisationen

Unterscheidung V
Worum geht es diesmal? Um „menschen teams organisationen“… aber geht’s darum nicht ohnehin immer? Genau! Deshalb geht es ja heute auch um “Menschem, Teams und Organisationen“. Und mir – Jan A. Poczynek –geht es sowieso immer – insbesonderes als Organisationsberater, Trainer und Coach - um diese drei Wirkungsphänomene in sozialen Systemen.

Was soll das bedeuten?
Kurz gesagt: Um in Unternehmen Probleme zu lösen, reicht es nicht aus weniger als alle drei Phänomene zu betrachten und gegebenenfalls zu bearbeiten. Es ist wichtig, sich bewusst zu sein, dass diese im ständigen Wechselspiel zueinander stehen.
Ein simples aber reales Beispiel: Wenn ein Unternehmen zum vierten Mal hintereinander nach 6 Monaten seinen Marketing Direktor nachbesetzt, dann würde diesem Manager ein Einzelcoaching nur sehr bedingt weiterhelfen. Offensichtlich! Hier spricht man viel mehr von Symptomträgern einer kranken Organisation. Diese erkennt man aber nur, wenn man
versucht "das Ganze" als Informationsquelle zu erfassen.
Natürlich ist es sehr hilfreich an einer Stelle einen Anfang zu machen, oder Schwerpunkte zu setzen. In vielen Fällen werden es Zeit-, Budget- oder andere sachliche Gründe nicht zulassen Probleme 100% anzupacken. Ein anderes Mal werden Emotionen und soziale Aspekte Bewegungen blockieren – das ist die Realität.

Die Systemwirkung von Mensch, Team und Organisation simultan, präzise zu beobachten, ist ein guter Schritt mehr echte Lösungen – statt Problemverschiebungen – zu entwickeln.

Probieren Sie es aus – machen Sie den Unterschied mit Unterscheidung V

Mittwoch, 6. August 2008

nicht-Philosophie

Unterscheidung IV.
Heisst das, jetzt kommt: „nicht-Philosophie“ – das glaube ich aber doch nicht. Eine blöde Unterscheidung, die ich da gestern getroffen habe.

Meine persönliche Conclusio und Danksagung an George Spencer Brown!
Triff eine Unterscheidung“ ist genial und wesentlich konkreter und hilfreicher als Super-Gemeinplatz-Erleuchtungen. Möglicher weise ist das die ergibigste Ein-Satz-Anleitung, um Erkenntnis zu generieren.

Probieren Sie es einfach aus – machen Sie den Unterschied!

Sunshine! Jan A. Poczynek

„Laws of Form“ hatte bereits 1969 Heinz von Foerster für gut befunden.

Dienstag, 5. August 2008

Vom Würstchen zum Universum


Unterscheidung III.
Da stellt sich die nächste Frage: Wie enstanden große Unterscheidungskategorien?


„Rechts und Links.“ Wer hat bitte diese erste Mega-Furche ins Universum gezogen, um dann zu postulieren: „Hüben ist rechts und drüben ist links!“ – oder… „Hell und Dunkel.“ Was wäre ‚es‘ denn, wenn wir es nicht in hell oder dunkel unterscheiden würden und wer entscheidet das – der Lichtschalter? – oder… „Bulls and Bears.“ Sind Sie persönlich vom Typus eher bullish oder bearish? Da muss es gar nicht einmal um Finanzen gehen. Wie auch immer, es tut doch manchmal gut, wenn man sich ganz trivial in eine von zwei Kategorien zuordnen kann – oder etwa nicht? – oder… „Schwarz und Weiss.“ Hmmm – was soll das nun meinen? Was ist schwarz UND weiss denn? Womit wir beim entweder-oder-Dogma wären, im Gegensatz zum sowohl-als-auch-Integral.

Doch wenden wir uns von der Philosophie vorerst ab…

Sonntag, 3. August 2008

Was soll das jetzt?

Unterscheidung II.
Wer braucht Unterscheidungen oder Entscheidungen?
George Spencer Brown meint: Die elementarste Operation, um jede Art von Erscheinungsform auszuprägen (oder zu allererst ihre Existenz zu definieren) ist eine Unterscheidung. *


So schafften es Amöben den Unterschied zwischen sich selbst und dem Rest der Welt (des Urschleims) fest zu legen. Eine Fähigkeit, die sich von ihrem Prinzip her – ein paar evolutionäre Komplexitätsstufen höher – nach wie vor als existenziell wichtig darstellt: in der individuellen Identitätsfindung, in Teams, Organisationen oder auch in Projekten. Was ist z.B. ein „Projekt“, wenn weder sein Anfang noch sein Ende erkennbar gemacht werden können…?

Nicht einmal ein Würstchen.

(*) zur Vertiefung: „Laws of Form – Gesetze der Form“ – George Spencer Brown, Erstauflage 1969 (engl.)

Samstag, 2. August 2008

"Draw a distinction!"

Jetzt habe ich einige Zeit überlegt, welches Thema es denn wert sei, als erstes Posting hier Platz zu nehmen. Eine Schwierige Frage. Für den Beginn etwas Neues oder Altes, Witziges oder Ernstes, Intellektuelles oder Pragmatisches …langsam wurde das langweilig. Doch da war die Antwort. „Draw a Distinction!“ Diesen Satz von George Spencer Brown halte ich für adäquat, um eine neue Blog-Site zu starten und der Web 2.0 Welt mein erstes Posting zu übermitteln. Meine Rettung aus dem Dilemma. Unterscheidung I.

Danke George!