Montag, 1. September 2008

I. Quo vadis Projektmanagement?

In den letzten Monaten spreche ich vermehrt mit Involvierten über das Thema Projektmanagement. Viele beschäftigt eine ähnliche Fragestellung:

„Wie wird sich bzw. sollte sich Projektmanagement erfolgreich weiter entwickeln?“

Ich finde diese Fragestellung aus mehreren Gründen sehr spannend und möchte das mit einigen Analysen und Beobachtungen aufgreifen:

A. Projektmanager
  • Es gibt wenige neue Berufsbilder, die sich in den letzten Jahren als Rolle so rasant entwickelt und verbreitet haben wie Projektmanager. Wie homogen ist diese Berufsgruppe in sich?
  • Projektmanager leiten immer einen vorsätzlichen Ausbruch aus einer Linienorganisation an (sonst wären sie Linienmanager). Damit wird jeder Projektmanager zum legitimierten Outlaw in Mitten der Organisation. Wie können das beide Seiten auf Dauer aushalten?
  • Der Fokus auf ‚Soft Skills‘ hat jedenfalls Bekanntheitsgrad errungen. Doch sind es nicht immer noch die Soft Facts, die am meisten ‚Hard Facts‘ und Krisen auslösen? Durch Defizite in der Kommunikation bzw. Steuerung sozialer Dynamiken.
B. Projektteams
  • Standards, Methoden und Tools liefern hilfreiche Arbeitsmittel und Routinen, die Projektteams bereits in frühen Phasen einen Alltagsbetrieb ermöglichen. Gleichzeitig generiert aber jeder Routinemodus Scheinsicherheit und stellt damit einen zusätzlichen Risikofaktor dar.
  • Projektteams haben deren Anfang und Ende in Sichtweite. Welche Leistungen und Fähigkeiten braucht es, um eine Gruppe in sehr kurzer Zeit hoch performant kollaborieren zu lassen? Wer bringt diese auf? In welcher Form? Und wann passiert das?
  • Zwischen Linie und Projekt - d.h. der permanenten Einbettung des jeweiligen Mitarbeiters in Abteilung, Division oder Führungsposition versus der Teilnahme als quasi basisdemokratischer Projektteammember - entsteht eine offene Zweigleisigkeit der Mitarbeiter. Klassische Hierarchieebenen werden ausgehebelt und Entscheidungswege abgebogen. Worauf kommt es an, um so ein Doppelleben erfolgreich oder zumindest korrekt führen zu können?
C. (Projekt-) Organisationen
  • Die Auswahl und Vergleichbarkeit von Projektmanagementstandards ist schwierig und zwar im Hinblick auf ihre qualitative Auswirkung im Unternehmen. Alleine deren Vielfalt (u.a. PMI, IPMA, PRINCE2, SCRUM, etc.) erschwert eine objektivierbare Bewertbarkeit.
  • Projekte selbst sind auch schwierig vergleichbar - nicht nur wegen ihrer Neuartigkeit, sondern weil viele dazu neigen Vorgänge willkürlich ‚Projekt‘ titulieren zu müssen. (z.B. Projekt: „Ausmisten des Schreibtisches“). Wie werden Projekte unterscheidbar gemacht, um im Unternehmen erfolgreich als relevante Vorhaben wahrgenommen zu werden?
  • Projekte als temporäre Abläufe sind ein ‚internes Problem-Outsourcing‘ des Unternehmens. D.h. was in der Linienorganisation nicht machbar ist, bekommt eine ‚Projekt-Hülle‘ samt Verantwortlichen. Irgendwann kommt dieses Problem jedoch – im besten Fall als Lösung - wie ein Boomerang zurück. D.h.: Projekte strapazieren jede Linienorganisation in hohem Maß. Welche Koppelungs- und Integrationsprozesse braucht es?
D. Umwelten – und dann kam endlich Schwung in die Sache…
  • Projekte widmen sich per Definition neuartigen Vorhaben. Sie haben also einiges an inhaltlicher Komplexität zu bewältigen. Nun bewegt sich unsere Gesellschaft ebenfalls mit rasant wachsender (Umwelt-)Komplexität. Diese Effekte multiplizieren sich, als würden sich für ein Segelboot stetig Windstärke und Wellengang erhöhen. Wie bleiben Projektmanager, -teams und -organisationen dabei langfristig auf Zielkurs?
  • Wie fit – und damit schließt sich der Kreis – müssen Projektmanager sein, um in dieser Großwetterlage überleben zu können: Internationalisierung der Unternehmen, Diversity, neue Organisationsformen (Netzwerke, virtuelle Teams, etc.), Kommunikation 2.0, beschleunigte Informationstechnologien und globalisierte Märkte.
  • Und nicht zu vergessen, gerade Projekte wird diese Komplexität auf Grund ihrer Neuartigkeit tendenziell früher treffen. Wie weit darf man sich also mit Projekten aus dem Fenster lehnen? Und wie sieht das Risikomanagement der Zukunft aus?

Nun, diese erste Listung gibt ja schon einigen Stoff für die denkwerkstatt her! Das macht große Lust, mich in den nächsten Wochen dem Diskurs zu widmen.

Sie sind herzlich eingeladen die thematische Auseinandersetzung anzureichern.

Kommentare:

  1. Lieber Jan, die aufgeworfenen Statements sind für mich, der seit Jahren tagtäglich in Projekten arbeitet, sehr abstrakt. Ich habe vielleicht noch eine andere Sicht zu bieten. Wie komme ich zu einem High Performance Projekt?

    Was ist ein High Performance Projekt? Ich hatte dazu vor vielen Jahren einmal ein Gespräch mit einer Unbekannten. Sie hat mir erzählt, dass sie zwei Jahre lang in einem Projekt zur Erstellung einer Börsesoftware gearbeitet hat und zwar jede Woche 60 - 80 Stunden. Sie hat mir erzählt, sie waren in einem Team und das Team war unglaublich motiviert. Alle Teammitglieder hatten Spaß am Projekt, jede(r) einzelne hat sich persönlich voll reingehängt und so haben sie gemeinsam 2 Jahre lang in einem Umfeld gearbeitet, von dem mir meine Gesprächspartnerin erzählt hat, dass es ihr großes berufliches bis persönliches Ziel ist, das noch einmal zu erleben. Das würde ich ein High Performance Projekt nennen.

    Es zum Ziel zu haben High Performance Projekte zu gestalten unter Berücksichtigung der von Dir genannten Schwierigkeiten, das würde sich IMO auszahlen.

    Aber das geht weit über das hinaus, was ich kenne, nämlich Projekte, wo die Leute halt "mitmachen" zwischen 5 anderen Projekten, wo sich Meeting an Meeting reiht und das Ziel entweder eine gute Marge ist oder von oben auf oktruiert wurde und sich die Lorbeeren vielleicht noch andere holen und alle Seiten versuchen Ihre Schärflein ins Trockene zu bringen.

    High Performance Projekte - das wäre ein Thema ... (oliver)

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  2. Das Spannungfeld im gesamten Projektportfolio ist tatsächlich sehr breit. Die unterschiedlichen Typen von Projekten - im Bezug auf ihre Performance und Lösungsrelevanz - werde ich bei Zeiten noch genauer analysieren.
    Ich denke, auf diese Breite muss sich der Fokus auch richten, um zu erkennen, dass Projekt nicht gleich Projekt ist.
    Oft fehlt es an Differenzierung, denn wie hat es einer meiner Lehrmeister so trefflich formuliert:

    "Manche Projekte sind dann am besten, wenn man sie nicht macht!"

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