III.a. Abstellgleis Projekte

Stellen Sie sich kurz vor, Ihr Vorgesetzter oder Projektauftraggeber, würde mit dieser Beschreibung ein Projekt an Sie herantragen:

„Dieses Projekt ist für die Gesamtorganisation wenig wichtig und die Lösung ist schwer machbar. Interessiert?“

Hmmmm!?!? Wie würden Sie reagieren? Wie gerne investieren Sie Ihre Zeit, Kompetenz und Reputation in ein Abstellgleis-Projekt?
Falls Sie das kennen - keine Angst, Sie sind nicht alleine und Projekte dieses Typs sind weit verbreitet. Sie sind nicht (mehr) besonders zukunftsrelevant oder dessen Ergebnis ist vermeintlich unattraktiv. Gleichzeitig ist die gefragte Lösung aber nur schwierig herbei zu führen und daher mit beträchtlichen Investments verbunden. Wenn man davon ausgeht, dass Ressourcen limitiert sind und die Weisungskompetenz des Projektmanagers enden wollend ist, werden solche Projekte an akuter Unterversorgung (in jeder Hinsicht) leiden. Die Leistung zu erbringen wird zur Sisyphosarbeit.


Wie kommt es zu Abstellgleis-Projekten?

• durch politische Notwendigkeiten, weil ein Thema (Problemstellung) erst aufgegeben werden darf, wenn es ausreichend gescheitert oder völlig veraltet ist.
• Fehlinterpretationen der strategischen Relevanz vor dem Projektstart
• Selbstverwirklichungsversuche eines Projektauftraggebers innerhalb der Organisation
• Innovationen, die keine Resonanz finden
• mangelnde Beobachtung der zeitlichen Dynamik, d.h. was zum Projektstart gut und richtig ist, kann in kurzer Zeit bereits ganz andere Wertigkeit für die Organisation haben.

Es gilt daher besonders genau zu beobachten, aus welcher Startlage ein Projekt sich zu einem Abstellgleis entwickelt hat.

Auf der Tagesordnung in Abstellgleis-Projekten stehen dann:

• mangelhafter Fortschritt
• regelmäßige Terminverzögerungen
• abgesagte Steeringmeetings
• Problemtrance der Teammembers
• schlechte Planbarkeit der Mitarbeiter
• mangelhafte Commitmenttreue
• geringer Bekanntheitsgrad des Projektes
• Frustration und Resignation

Welche Fragen helfen weiter:

• Wie entwickelt sich das Projekt, wenn es weiterläuft wie bisher?
• Könnte man die Lösung zu einer „gut machbaren“ transformieren?
• Gibt es Indikatoren, dass das Problem früher oder später „sehr wichtig“ wird?
• War das Projekt seit Beginn von diesem Typus? Wenn „Nein“, was ist am Weg passiert?
• Was passiert, wenn das Projekt gestoppt wird?

Vielleicht fühlen sich Projektmanager besonders angesprochen. Es sollten sich diese Fragen aber in gleichem oder höherem Ausmaß die verantwortlichen „Problem-Outsourcer“ aus der Stammorganisation stellen.