Samstag, 27. September 2008

III.a. Abstellgleis Projekte

Stellen Sie sich kurz vor, Ihr Vorgesetzter oder Projektauftraggeber, würde mit dieser Beschreibung ein Projekt an Sie herantragen:

„Dieses Projekt ist für die Gesamtorganisation wenig wichtig und die Lösung ist schwer machbar. Interessiert?“

Hmmmm!?!? Wie würden Sie reagieren? Wie gerne investieren Sie
Ihre Zeit, Kompetenz und Reputation in ein Abstellgleis-Projekt?
Falls Sie das kennen - keine Angst, Sie sind nicht alleine und Projekte dieses Typs sind weit verbreitet. Sie sind nicht (mehr) besonders zukunftsrelevant oder dessen Ergebnis ist vermeintlich unattraktiv. Gleichzeitig ist die gefragte Lösung aber nur schwierig herbei zu führen und daher mit beträchtlichen Investments verbunden. Wenn ma
n davon ausgeht, dass Ressourcen limitiert sind und die Weisungskompetenz des Projektmanagers enden wollend ist, werden solche Projekte an akuter Unterversorgung (in jeder Hinsicht) leiden. Die Leistung zu erbringen wird zur Sisyphosarbeit.


Wie kommt es zu Abstellgleis-Projekten?
  • durch politische Notwendigkeiten, weil ein Thema (Problemstellung) erst aufgegeben werden darf, wenn es ausreichend gescheitert oder völlig veraltet ist.
  • Fehlinterpretationen der strategischen Relevanz vor dem Projektstart
  • Selbstverwirklichungsversuche eines Projektauftraggebers innerhalb der Organisation
  • Innovationen, die keine Resonanz finden
  • mangelnde Beobachtung der zeitlichen Dynamik, d.h. was zum Projektstart gut und richtig ist, kann in kurzer Zeit bereits ganz andere Wertigkeit für die Organisation haben.
Es gilt daher besonders genau zu beobachten, aus welcher Startlage ein Projekt sich zu einem Abstellgleis entwickelt hat.

Auf der Tagesordnung in Abstellgleis-Projekten stehen dann:
  • mangelhafter Fortschritt
  • regelmäßige Terminverzögerungen
  • abgesagte Steeringmeetings
  • Problemtrance der Teammembers
  • schlechte Planbarkeit der Mitarbeiter
  • mangelhafte Commitmenttreue
  • geringer Bekanntheitsgrad des Projektes
  • Frustration und Resignation
Welche Fragen helfen weiter:
  • Wie entwickelt sich das Projekt, wenn es weiterläuft wie bisher?
  • Könnte man die Lösung zu einer „gut machbaren“ transformieren?
  • Gibt es Indikatoren, dass das Problem früher oder später „sehr wichtig“ wird?
  • War das Projekt seit Beginn von diesem Typus? Wenn „Nein“, was ist am Weg passiert?
  • Was passiert, wenn das Projekt gestoppt wird?
Vielleicht fühlen sich Projektmanager besonders angesprochen. Es sollten sich diese Fragen aber in gleichem oder höherem Ausmaß die verantwortlichen „Problem-Outsourcer“ aus der Stammorganisation stellen.

Kommentare:

  1. Die Einordnung eines Projekts in diese Kategorie "passiert" meiner Erfahrung nach zuerst im Kopf der im und am Projekt Agierenden, zB ausgelöst durch lfd Ressourcenentzug. Die geschilderte "Tagesordnung" stellt dann die nach aussen sichtbaren Symptome dar.

    Die wirkliche Herausforderung ist es anscheinend, Projekte dieser Art auch wieder zu beenden oder besser erst gar nicht zu starten.

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  2. Dem stimme ich zu - das hat mich auch angeregt, die Reihenfolge im Posting zu verändern. Danke Thomas!

    Was Symptome betrifft bin ich ebenfalls deiner Meinung, jedoch würde ich 'Ressourcenentzug' ebenfalls als Symptom - auf einer höheren Problemebene - bezeichnen: nämlich mit den Grundursachen der mangelnden Wichtigkeit kombiniert mit schwieriger Machbarkeit.

    Damit möchte ich das Verständnis schärfen, dass die gemeinsamen, nicht beliebig dehnbaren Ressourcen pools in Organisationen ein zentraler Schnittpunkt vieler Portfolioüberlegungen sein müssen.

    Reife Projektorganisationen adressieren diese Problemstellung mit (zentralen) Ressourcenmanagementprozessen.

    Einverstanden?

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  3. Ansich ein eher rethorisches Thema. Aber warum nicht 'mal über so etwas disuktieren...

    Dieser Begriff lädt zum freien assoziieren und interpretieren ein, da er keine fester Bestandteil des PM ist.

    "Abstellgleis-Projekte" sind meinem Dafürhalten nach Projekte, bei denen der PL evtl. nur dann gewinnen kann, wenn er es schafft dieses Attribut wieder loszuwerden. Gemeint ist, es in einen neuen, positiven Status für den AG oder das Unternehmen zu überführen oder einen klar definierten Halt (.. aus positiven Gründen) zu erreichen.

    D. h. dem Projekt entweder einen FE-Charakter geben (entspr. Leute an Board holen) und es als solches in diese Ecke schieben. Dann ist es ein Forschungs-/Entw. Projekt mit offenem Ausgang und/oder evtl. mehreren Varianten, die anschliessend in Bezug und Verwendung und dem weiteren Vorgehen durch den AG neu bewertet werden müssten.

    Im anderen Einschätzungfalle würde ich meine Hauptaktivitäten daraufhin zielen, dass dem AG die Nutzlosigkeit des Projektes selbst bewusst wird. Er müsste, so meine fast einzige Absicht, selbst erkennen, dass er den Auftrag zurückziehen oder Überprüfen sollte/muss. Weil die Ressourcen (Zeit, Kosten, Leute) dafür anderweitig eingesetzt werden könnten, weil der Nutzen für das Unternehmen so-und-so (schlecht) ausschaut, weil etc. weil etc.

    Die Dritte Option wäre, den Status immer so zu führen, dass andere in der Bringschuld sind. Diese Anderen sind jedoch mit dieser Bringschuld oft überfordert. Nix geht vorran. Dies ist regelmässig zu rapportieren in den entsprechenden Projektstandsberichten, so dass man mit der Zeit den Projektabbruch oder eine Neu-Lancierung erreichen kann (.. mit neuen Zielen). Ist allerdings am riskantesten in Bezug auf die eigene Reputation.

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  4. Ja, einverstanden.

    Die angesprochenen, ausgereiften Ressourcenmgmtprozesse setzen allerdings voraus, dass überhaupt eine Portfoliobetrachtung möglich ist und diese auch getan wird...

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  5. Damit sind wir einigen Entscheidungs- oder Entwicklungsfeldern für Projekte und Portfolios gezielt auf der Spur.
    Daraus leiten sich wiederum die notwendigen (Integrations-)Schritte für Organisationen ab.

    Ich sehe, das Modell des "Problem-Outsourcing Portfolios" regt genau die wesentlichen Fragestellungen an.

    Das freut mich sehr.

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  6. Abstellgleis Projekte entstehen meiner Meinung nach durch mangelhaftes Projektportfoliomanagement und/oder mangelnde Kommunikation von PL in Richtung AG.

    Die projektübergreifende Steuerung ist für die Priorisierung und Projektauswahl verantwortlich.

    Dazu gehört Projekte auf dem Abstellgleis entweder on hold zu setzen od. zu Grabe zu tragen.

    Der Status "on hold" muß ein Ablaufdatum haben. Die Entscheidung ein Projekt zu Grabe zu tragen, ist aus meiner Sicht eine sehr wichtige und ermöglicht Lernen, eine gesunde Entwicklung der Projektlandschaft und optimalen Ressourceneinsatz in einem Unternehmen.

    Nicht auszudenken, wie meine Rosen aussehnen würden, wenn ich sie nicht zumindest ein Mal im Jahr von wilden Trieben befreie - sie danken es mir und zeigen wunderbare Blüten.

    Lieben Gruß
    Martin Herget

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  7. Es gibt keine Pfeile bei Quadranten (IPMA/GPM)!
    Beschriftung natürlich, aber keine Pfeile ;-)

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