Montag, 13. Oktober 2008

III.b. Heizkessel Projekte

Lassen Sie uns das Projektportfolio aus „III. Internes Problem-Outsourcing“ weiter untersuchen.

Ihr Boss fragt Sie eines Tages:
„Dieses Projekt ist sehr wichtig für unser Unternehmen und die Lösung ist nur sehr schwierig machbar! Habe ich Sie an Board?“

Und…? Würde Sie so eine Anfrage nicht kitzeln? Gut möglich, wenn Sie große Herausforderungen lieben. Doch Vorsicht - ein Übermaß an ‚can do‘ Mentalität hat in so einem Fall böse Schattenseiten.

Wie kommt es zu Heizkessel-Projekten?
  • Projekte dieses Typs werden durch innere Komplexitätssteigerung rasch unmöglich oder sind zumindest phasenweise eine grobe Überforderung – inhaltlicher, organisatorischer oder sozialer Natur.
  • Äußere Komplexität (Umweltendynamik) wird unterschätzt, oder ihre Einwirkung auf das Projekt verkannt
  • Mit einer „das-schaffen-wir-schon“-Logik haben sich noch die wenigsten harten Nüsse knacken lassen
  • Mangel an transparenten und risikobewussten Einschätzungen sowie klaren Grenzziehungen liegt vor
  • Sehr engagierte, kompetente Mitarbeiter tummeln sich in diesen Projekten – mitunter heldenhafte Projektmanager und Adrenalin-Junkies, die sich jeder Herausforderung stellen
  • Teamkonstellationen können – völlig unabhängig vom Projektinhalt – kritisch sein: Wer sich selbst sehr intensiv fordern lässt, wirkt auch meist sehr fordernd auf sein Umfeld. Folge kann eine pemanente ‚Storming-Phase‘ sein.
  • Wo überfordert wird, reduziert sich soziale Handlungsfähigkeit. Das Muster ist vor allem bei Männern unter Stress eine ‚fight or run‘ Dynamik. Diese prägt eine anti-teamorientierte Projektkultur
  • Oft verheizen sich Projekte bzw. Mitarbeiter an ihrer selbst produzierten Reibungswärme – d.h. Nicht-Machbarkeit kann sehr leicht aus reiner Eskalation im Inneren entstehen

Die Tagesordnung in Heizkessel-Projekten kann dann so aussehen:
  • Risikomanagement hat besonders großen Stellenwert
  • Es kommt zum Überbelag an Alphas im Team
  • Es wird auf Dauer sehr druckvoll und heiß
  • Zentrifugalkraft wächst mit nahenden Deadlines, Personalfluktuation wirkt selbstverstärkend
  • Das Team kapselt sich im Stress von seiner Umwelt ab
  • Unerwartete Kontextwechsel können mangels Resilienz zu gröberen Krisen führen
  • Es besteht hohe Aufmerksamkeit der Stammorganisation bei einer Tendenz zur Introvertiertheit des Projektes
Welche Fragen helfen weiter:
  • Ist ein erfolgreicher Abschluss mit ausreichender Wahrscheinlichkeit (noch) möglich?
  • (Wie) kann die Machbarkeit des Projektes vereinfacht werden?
  • Ist das Projekt in der Stammorganisation gut integriert – funktionieren die Kopplungsprozesse?
  • Sind Kompetenzniveau, Ressourcenausstattung und Teamzusammenstellung für das Projekt angemessen?
  • Ist ausreichend Kompetenz (und Zeit!) zur Steuerung gruppendynamischer Prozesse vorhanden?
  • Was hat höheren Wert: kurzfristige Abenteuer oder langfristige Erfolge?
Worauf sollten Sie besonders achten:
  • Wenden Sie Methoden an, um Machbarkeit, Unsicherheiten und Risiken sowie deren Streuung klar zu quantifizieren. (*)
  • Bewerten Sie potenzielle Verluste, Verschleiß und Kompensationsmaßnahmen als fixe Kostenfaktoren
  • Überforderung (durch Komplexität) ist nicht nur individuelles Personenphänomen. Nehmen Sie ihre ‚organizational capability‘ unter die Lupe.
  • Analysieren Sie Konfliktmuster oder Personalfluktuation im Projekt auf tieferliegende Ursachen
  • Wenn die Wichtigkeit des Projektes fällt, wird es zu einem ‚Abstellgleis-Projekt‘
  • Die Wahl des Projektmanagers ist nach wie vor einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren

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