Sonntag, 23. November 2008

Komplexitätsreduktion

Die Gefahr der einfachen Abkürzungen

Mein Originalartikel über "Komplexitätsreduktion" ist erschienen in "DerStandard" (print) von 22./23.11.2008.


Unsere Gesellschaft entwickelt sich mit rasant wachsender Komplexität. Die Dynamiken global vernetzter Märkte, Informationen und sozialer Netzwerke nehmen zu. Was liegt daher näher, als im Unternehmensalltag ein Stück dagegen zu steuern. Ist Komplexitätsreduktion die neue Königsdisziplin für Führungskräfte, oder eine gefährliche Abkürzung?

* Beim Individuum beginnt alles. Menschen sind komplex und in ihren Reaktionen nicht vorhersehbar. Verabschieden sie sich vom Bild einer gezielten Steuerbarkeit von Mitarbeitern. Betrachten sie alle Kommunikationsformen mit einem Unsicherheitsfaktor. Sie werden nur selten genau das bewirken, was sie vor hatten. Lernen sie mit natürlichen Nebeneffekten wie Fehlinterpretation, Widerstand und Gerüchten umzugehen. Rechnen sie mit einer immer rasanteren Verbreitungsgeschwindigkeit von Informationen, u.a. durch Web 2.0. Antizipieren sie diese Effekte bei ihrer Kommunikation. Das gibt ihnen Weitblick, erhöht die Klarheit ihrer Botschaften und stabilisiert ihre Wirkung.
* Teams sollen oft neuartige, komplexe Problemstellungen lösen. Sie können diese Aufgabe zwar mit Prozessen steuern oder mit Tools und Methoden bearbeiten, aber jede dieser Maßnahmen eröffnet neue Komplexität. Etablieren sie in Teams Spielregeln und Best Practices. Seien sie aber nicht verleitet, Hilfsmitteln zu viel Glauben zu schenken. Kreative Lösungen entstehen nicht aus reproduzierten Routinen. Definieren sie unbedingt Ziele und Erfolgsfaktoren und akzeptieren sie Fehler, solange die Quote an Lösungen hoch bleibt. Fördern sie gutes Arbeitsklima, Selbststeuerung und Lösungsfokus in ihren Teams. Das Ziel ist das Ziel – nicht der Weg.
* Für Organisationen wird professionelles Improvisieren immer wichtiger. Lassen sie sich nicht zur regelmäßigen Komplexitätsreduktion verleiten. Führungskräfte brauchen – so paradox das ist – einen sicheren Umgang mit Unsicherheit. Fördern sie ganzheitliches, potenzialorientiertes Denken und gleichzeitig die Achtsamkeit für Details. Steigern sie die Beobachtungsfähigkeit von Veränderungstendenzen ihrer Märkte, Geschäftsentwicklung, Kundenzufriedenheit und Unternehmenskultur. So können sie große Chancen und Risiken früh beeinflussen. Und treffen sie trotz aller Komplexität viele Entscheidungen, die sie klar kommunizieren.


Kommentare:

  1. nun, da sich "agile" Ansätze zumindest im IT-Projektmanagement stetig verbreiten, habe ich schon Hoffnung, dass Komplexität nicht überall versucht wird zu reduzieren sondern zunehmend akzeptiert wird und gelernt wird, damit angemessen umzugehen.

    Eine der aktuellen "Frameworks" dazu ist "Scrum", siehe: http://www.scrumalliance.org/pages/what_is_scrum

    Beste Grüsse
    Hans-Peter Korn
    (jetzt auch "Cerfified Scrum Master" ==> http://www.scrumalliance.org/profiles/46036-hanspeter-korn)

    AntwortenLöschen
  2. Meiner Meinung nach schaffen es gerade agile Ansätze durch Komplexitätsreduktion mit Komplexität umzugehen.

    Beispiel: Schätzung von Aufwänden.
    Scrum Ansatz: Das Team spielt "Planning Poker"
    Reduzierte Komplexitäten:
    *) Teams schätzen besser als einzelne (das ganze Team schätzt)
    *) Cone of Uncertainty (wegen fibonacci basierten Poker-Karten)
    *) Einfluss der Produktivität auf Aufwand (die Schätzung basiert auf bereits umgesetzten Stories)

    AntwortenLöschen