Samstag, 27. September 2008

III.a. Abstellgleis Projekte

Stellen Sie sich kurz vor, Ihr Vorgesetzter oder Projektauftraggeber, würde mit dieser Beschreibung ein Projekt an Sie herantragen:

„Dieses Projekt ist für die Gesamtorganisation wenig wichtig und die Lösung ist schwer machbar. Interessiert?“

Hmmmm!?!? Wie würden Sie reagieren? Wie gerne investieren Sie
Ihre Zeit, Kompetenz und Reputation in ein Abstellgleis-Projekt?
Falls Sie das kennen - keine Angst, Sie sind nicht alleine und Projekte dieses Typs sind weit verbreitet. Sie sind nicht (mehr) besonders zukunftsrelevant oder dessen Ergebnis ist vermeintlich unattraktiv. Gleichzeitig ist die gefragte Lösung aber nur schwierig herbei zu führen und daher mit beträchtlichen Investments verbunden. Wenn ma
n davon ausgeht, dass Ressourcen limitiert sind und die Weisungskompetenz des Projektmanagers enden wollend ist, werden solche Projekte an akuter Unterversorgung (in jeder Hinsicht) leiden. Die Leistung zu erbringen wird zur Sisyphosarbeit.


Wie kommt es zu Abstellgleis-Projekten?
  • durch politische Notwendigkeiten, weil ein Thema (Problemstellung) erst aufgegeben werden darf, wenn es ausreichend gescheitert oder völlig veraltet ist.
  • Fehlinterpretationen der strategischen Relevanz vor dem Projektstart
  • Selbstverwirklichungsversuche eines Projektauftraggebers innerhalb der Organisation
  • Innovationen, die keine Resonanz finden
  • mangelnde Beobachtung der zeitlichen Dynamik, d.h. was zum Projektstart gut und richtig ist, kann in kurzer Zeit bereits ganz andere Wertigkeit für die Organisation haben.
Es gilt daher besonders genau zu beobachten, aus welcher Startlage ein Projekt sich zu einem Abstellgleis entwickelt hat.

Auf der Tagesordnung in Abstellgleis-Projekten stehen dann:
  • mangelhafter Fortschritt
  • regelmäßige Terminverzögerungen
  • abgesagte Steeringmeetings
  • Problemtrance der Teammembers
  • schlechte Planbarkeit der Mitarbeiter
  • mangelhafte Commitmenttreue
  • geringer Bekanntheitsgrad des Projektes
  • Frustration und Resignation
Welche Fragen helfen weiter:
  • Wie entwickelt sich das Projekt, wenn es weiterläuft wie bisher?
  • Könnte man die Lösung zu einer „gut machbaren“ transformieren?
  • Gibt es Indikatoren, dass das Problem früher oder später „sehr wichtig“ wird?
  • War das Projekt seit Beginn von diesem Typus? Wenn „Nein“, was ist am Weg passiert?
  • Was passiert, wenn das Projekt gestoppt wird?
Vielleicht fühlen sich Projektmanager besonders angesprochen. Es sollten sich diese Fragen aber in gleichem oder höherem Ausmaß die verantwortlichen „Problem-Outsourcer“ aus der Stammorganisation stellen.

Mittwoch, 24. September 2008

III. Internes Problem-Outsourcing

Mit dem Begriff dieser Überschrift habe ich im Posting „I. Quo vadis Projektmanagement?“ beschrieben, dass Lösungsprozesse, die in der Stammorganisation nicht abwickelbar sind, eine ‚Projekt-Hülle‘ bekommen. Das Problem wird somit berechtigter weise intern ausgelagert - in ein temporäres Projekt, um eine Lösung herbei zu führen. Diesen Umstand nenne ich „Internes Problem-Outsourcing“. Im Allgemeinen geschieht das (in größeren Unternehmen) mehrfach und gleichzeitig. Es entsteht ein Portfolio an Projekten, dass sich simultan der ausgelagerten Aufgaben annimmt.
  • Was sind Effekte und Phänomene des internen Problem-Outsourcings?
  • Was passiert bei der parallelen Abwicklung von Projekten?
Die Hypothese:
Für die Analyse organisationsbezogener Fragestellung
en ist eine differenzierte Betrachtung von Projekttypen notwendig. Jedoch in einem möglichst universellen Modell, das für (fast) alle Unternehmen anwendbar ist.

Wie sehen unterschiedliche Projekte, aus Sicht der Organisation - also rein typologisch, aus?
Befreien wir die Betrachtung des Projektportfolios daher vorerst von inhaltlichen Zielsetzungen, Branche, Unternehmensform und Projektmethodik um gezielt der Organisationsrelevanz auf den Grund zu gehen. Folgendes Projektportfolio des internen Problem-Outsourcings ergibt sich dann aus zwei Unterscheidungen.


Die beiden Leitfragen dieser Unterscheidung sind:
x-Achse: „Problem“
Wie wichtig ist die Problemlösung für die Gesamtorganisation?
y-Achse: „Lösung“
Wie schwierig ist es, das gesetzte Ziel zu erreichen?

Es entstehen 4 Typen.

Bewusst etwas überzeichnet, um Profil und Charakteristik zu entwickeln, besteht das Portfolio aus:

  • Abstellgleis Projekte
  • Heizkessel Projekte
  • Spielwiesen Projekte
  • New Business Projekte
Diese 4 Typen werden wir detailliert untersuchen…

Montag, 22. September 2008

Waldzell Meeting 2008

Waldzell Meeting - „A Global Dialog for Inspiration“ ist eine internationale Konferenz die heuer zum fünften Mal im Stift Melk statt fand.

Stift Melk

"Hören" - die wichtigste Qualität im Dialog

Die Erfahrungen an diesen 4 Tagen sind mit keiner anderen bisherigen Konferenzteilnahme auch nur annähernd vergleichbar. Das mag daran liegen, für wie wesentlich man die Inhalte dieses Treffens hält. Unbestreitbar ist jedenfalls die Qualität der über 20 Referenten, deren Vorträge und Workshops.

„Was ist der Sinn des Lebens?“ – diese Frage haben wir schon oft gehört, gelesen, oder uns ihr vielleicht auch schon gestellt? Man könnte das als spirituelle Suche bezeichnen. Die Idee des Waldzell Meetings ist es jedoch, mit dieser Frage als Quelle der Inspiration, einen interdisziplinären Dialog von Wissenschaft, Kunst, Wirtschaft und Spiritualität zu führen. Denn die unmittelbare Folge ist eine Auseinandersetzung mit notwendiger und hilfreicher Veränderung unserer Gesellschaft.

Hier eine Zusammenfassung der Inhalte zu geben ist unmöglich. Für ein absolutes Highlight halte ich jedoch die Erkundung der Frage: „Wie läßt sich das Phänomen unseres Bewusstseins biologisch erklären?“ durch Gehirnforscher, Biologen und Kognitionswissenschaftler gemeinsam mit spirituellen Leadern. Eine Aufgabenstellung, die das renommierte Wissenschaftsmagazin „Science“ in seiner Erhebung der 100 wichtigsten offenen Fragen des 21. Jahrhunderts auf Platz 2 einordnet. (nach der Frage: „Woraus ist unser Universum gemacht?“)

Torsten Jung, Rupert Sheldrake, Bruce Lipton, Willigis Jäger

Wolf Singer, Paramahamsa Prajnanananda, Donald Hoffman

Eine Conclusio dieses Diskurses ist, das die Phänomenologie des Bewusstseins durch klassisch materielle Konzepte trotz jahrelanger Anstrengungen nicht erklärbar ist. Was eine beachtliche Gruppe an Wissenschaftlern bereits dazu bewegt hat, das traditionelle Paradigma zu verlassen. Das wiederum ist der Punkt wo die Jahrhunderte alte Trennung von Wissenschaft und Spiritualität plötzlich fließende Grenzen erhält und Erklärungsmodelle höchste Analogien hervorbringen – und radikal erhellende Einsichten.

Bruce Lipton, Jan A. Poczynek

Stift Melk Bibliothek - Waldzell Collection

Übersicht aller Referenten, umfangreiche Zusammenfassung der 'Journalists of the Future' und weitere Informationen über das Waldzell Institut.

Das Waldzell Meeting 2009 wird von 24. - 26. September 2009 im Stift Melk, Niederösterreich stattfinden. (Hinweis: Termin bisher nicht bestätigt)

Mittwoch, 10. September 2008

II. Systemebenen des Projektmanagements

Das Ziel:
Die innovative Weiterentwicklung von Projektmanagement als (kollektive) Lösungskompetenz für neuartige, komplexe Aufgabenstellungen.

Zur Erkundung neuer Projektmanagementkonzepte, wollen wir zuerst unseren
Betrachtungsfokus öffnen. Dem hinterliegt ein universelles Lösungsmodell, dass bereits Albert Einstein trefflich formulierte:

„Man kann ein Problem nicht mit den gleichen Denkstrukturen lösen, die zu seiner Entstehung geführt haben.“


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Das Bild „Systemebenen des Projektmanagements“ legt einen ganzheitlichen Blick auf alle Systemebenen offen, die mit dem Projekt in Wechselwirkung stehen. Diese Darstellung erhebt den Anspruch, alle potenziellen Einflussfaktoren auf ein Projekt auf den Radarschirm mit auf zu nehmen. Sie umfasst eine Sicht auf eine Organisation in der Projekte statt finden, eingebettet in ihre Umwelten und die Gesellschaft als äußersten Kreis. Mit der systemtheoretischen Segmentierung nach Niklas Luhmann in Sach-, Sozial- und Zeit-Dimension lassen sich alle auftretenden Phenomäne und ihre Verlaufsdynamik verorten.

Falls Sie sich nun fragen: Was ist daran neu?
  1. Die (Linien-) Organisation wird nicht mehr mit den Projektumwelten vermengt. Sie ist eine eigenständige „Resonanzhülle“ des Projektes. (verstärkend, abschwächend oder voll durchlässig)
  2. Die Projektumwelten - klassisch die einhüllende Außenschicht des Projektes - haben eine Erweiterung erhalten: Gesellschaft. Nur so werden wir neue, relevante Komplexitätseinflüsse hinreichend adressieren können.
  3. Die Segmentierung in Sach-, Sozial- und Zeit-Dimension wird uns einen differenzierteren Zugang liefern als die Unterscheidung in "Hard Facts" & "Soft Skills".

Der erste Schritt ist geschafft:
Wir haben eine umfassende Landkarte für unsere Lösungssuche.

Montag, 8. September 2008

Veranstaltungen zu Projektmanagement

Ob man es wahr haben möchte oder nicht, der Sommer neigt sich dem Ende. Die Büros füllen sich wieder mit (hoffentlich gut erholten) Kollegen und – damit sind wir beim Thema - die Terminkalender werden auch rasch wieder strapaziert. Manchmal hilft rechtzeitiges Planen...

Okt. 2008: pma focus 2008 „S.O.S. Projekt in Not“ (Wien)
Nov. 2008: PMI Symposium 2008 „Der menschliche Faktor“ (Frankfurt)
Juni 2008: happy projects 09 „PROJEKTE & CHANGE (again)“ (Wien)

Man sieht sich...

Montag, 1. September 2008

I. Quo vadis Projektmanagement?

In den letzten Monaten spreche ich vermehrt mit Involvierten über das Thema Projektmanagement. Viele beschäftigt eine ähnliche Fragestellung:

„Wie wird sich bzw. sollte sich Projektmanagement erfolgreich weiter entwickeln?“

Ich finde diese Fragestellung aus mehreren Gründen sehr spannend und möchte das mit einigen Analysen und Beobachtungen aufgreifen:

A. Projektmanager
  • Es gibt wenige neue Berufsbilder, die sich in den letzten Jahren als Rolle so rasant entwickelt und verbreitet haben wie Projektmanager. Wie homogen ist diese Berufsgruppe in sich?
  • Projektmanager leiten immer einen vorsätzlichen Ausbruch aus einer Linienorganisation an (sonst wären sie Linienmanager). Damit wird jeder Projektmanager zum legitimierten Outlaw in Mitten der Organisation. Wie können das beide Seiten auf Dauer aushalten?
  • Der Fokus auf ‚Soft Skills‘ hat jedenfalls Bekanntheitsgrad errungen. Doch sind es nicht immer noch die Soft Facts, die am meisten ‚Hard Facts‘ und Krisen auslösen? Durch Defizite in der Kommunikation bzw. Steuerung sozialer Dynamiken.
B. Projektteams
  • Standards, Methoden und Tools liefern hilfreiche Arbeitsmittel und Routinen, die Projektteams bereits in frühen Phasen einen Alltagsbetrieb ermöglichen. Gleichzeitig generiert aber jeder Routinemodus Scheinsicherheit und stellt damit einen zusätzlichen Risikofaktor dar.
  • Projektteams haben deren Anfang und Ende in Sichtweite. Welche Leistungen und Fähigkeiten braucht es, um eine Gruppe in sehr kurzer Zeit hoch performant kollaborieren zu lassen? Wer bringt diese auf? In welcher Form? Und wann passiert das?
  • Zwischen Linie und Projekt - d.h. der permanenten Einbettung des jeweiligen Mitarbeiters in Abteilung, Division oder Führungsposition versus der Teilnahme als quasi basisdemokratischer Projektteammember - entsteht eine offene Zweigleisigkeit der Mitarbeiter. Klassische Hierarchieebenen werden ausgehebelt und Entscheidungswege abgebogen. Worauf kommt es an, um so ein Doppelleben erfolgreich oder zumindest korrekt führen zu können?
C. (Projekt-) Organisationen
  • Die Auswahl und Vergleichbarkeit von Projektmanagementstandards ist schwierig und zwar im Hinblick auf ihre qualitative Auswirkung im Unternehmen. Alleine deren Vielfalt (u.a. PMI, IPMA, PRINCE2, SCRUM, etc.) erschwert eine objektivierbare Bewertbarkeit.
  • Projekte selbst sind auch schwierig vergleichbar - nicht nur wegen ihrer Neuartigkeit, sondern weil viele dazu neigen Vorgänge willkürlich ‚Projekt‘ titulieren zu müssen. (z.B. Projekt: „Ausmisten des Schreibtisches“). Wie werden Projekte unterscheidbar gemacht, um im Unternehmen erfolgreich als relevante Vorhaben wahrgenommen zu werden?
  • Projekte als temporäre Abläufe sind ein ‚internes Problem-Outsourcing‘ des Unternehmens. D.h. was in der Linienorganisation nicht machbar ist, bekommt eine ‚Projekt-Hülle‘ samt Verantwortlichen. Irgendwann kommt dieses Problem jedoch – im besten Fall als Lösung - wie ein Boomerang zurück. D.h.: Projekte strapazieren jede Linienorganisation in hohem Maß. Welche Koppelungs- und Integrationsprozesse braucht es?
D. Umwelten – und dann kam endlich Schwung in die Sache…
  • Projekte widmen sich per Definition neuartigen Vorhaben. Sie haben also einiges an inhaltlicher Komplexität zu bewältigen. Nun bewegt sich unsere Gesellschaft ebenfalls mit rasant wachsender (Umwelt-)Komplexität. Diese Effekte multiplizieren sich, als würden sich für ein Segelboot stetig Windstärke und Wellengang erhöhen. Wie bleiben Projektmanager, -teams und -organisationen dabei langfristig auf Zielkurs?
  • Wie fit – und damit schließt sich der Kreis – müssen Projektmanager sein, um in dieser Großwetterlage überleben zu können: Internationalisierung der Unternehmen, Diversity, neue Organisationsformen (Netzwerke, virtuelle Teams, etc.), Kommunikation 2.0, beschleunigte Informationstechnologien und globalisierte Märkte.
  • Und nicht zu vergessen, gerade Projekte wird diese Komplexität auf Grund ihrer Neuartigkeit tendenziell früher treffen. Wie weit darf man sich also mit Projekten aus dem Fenster lehnen? Und wie sieht das Risikomanagement der Zukunft aus?

Nun, diese erste Listung gibt ja schon einigen Stoff für die denkwerkstatt her! Das macht große Lust, mich in den nächsten Wochen dem Diskurs zu widmen.

Sie sind herzlich eingeladen die thematische Auseinandersetzung anzureichern.