Freitag, 17. Oktober 2008

„S.O.S. Projekt in Not!“ - Symposium über Krisenmanagement

Das war der Titel des „pma focus 2008“, ein Symposium über Projekte in der Krise, gelungenes Scheitern und sinnvolles Retten.


Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria und ab Jänner Chairman von IPMA international, hat mutig ein an Aktualität kaum zu übertreffendes Thema gewählt:

„Es war heuer spürbar schwieriger, unsere namhaften Kooperationspartner und Sponsoren für dieses Thema zu gewinnen. Einige wollten an Titel und Inhalt noch etwas ändern. Scheitern ist immer noch ein Tabuthema. Doch die Publikumsresonanz und der Erfolg der Veranstaltung geben uns recht. Erstmals war dieser pma focus bereits zwei Wochen im Voraus ausverkauft.“

Brigitte Schaden

Das Programm ist sehr gelungen. Der Start am späten Mittwoch Nachmittag war, durch die Gelegenheit für Networking in entspannter Atmosphäre und der Kombination des ernsthaften Themas mit einer guten Portion Humor der Kabarett-Gruppe Maschek, ein perfekter Einstieg ins Symposium.
Der Donnerstag widmete sich, unter der Moderation von Karin Bauer Der Standard, in drei Veranstaltungstracks intensiv dem Thema Projektkrisen und Möglichkeiten deren Bewältigung.

Key Note Speaker Douglas McLennan, Projectmanager der NASA hielt ein Plädoyer für Leadership: „I can’t tell you how to be a good leader. I worked for good leaders and for bad leaders – you drastically feel the difference.“

Sein Erfolgskonzept bringt er auf drei Punkte:
  • Creative Tension is a good Thing
  • Teamwork is important
  • Leadership is critical to Success
Und stellt zum Aspekt Leadership die Kompetenz der Entscheidungsfähigkeit in den Vordergrund, die besonders in Krisensituationen von größter Wichtigkeit ist:
„You have to make decisions as a leader.
You cannot make NO decisions.
If you make a bad decision –
don’t worry, change your decision!
If you make too many bad decisions –
don’t worry, somebody else will take over!“

So schwierig es ist, eine inhaltsreiche Konferenz zusammen zu fassen, kann man einen Grundtenor nicht oft genug unterstreichen: Die „Kopf-in-den-Sand“ Strategie hilft in Krisen garantiert am wenigsten. Kompetenz für Krisenmanager ist nicht, Schwierigkeiten möglichst aus dem Weg zu gehen, sondern sie entsteht durch eine professionelle Auseinandersetzung mit dem Scheitern.

Fotos (c) projekt management austria

Dienstag, 14. Oktober 2008

This Blog rocks: "Strange Loops"

An dieser Stelle darf ich ihnen einen Neuzugang in "Diese Blogs interessieren..." - meiner Blog-Roll - vorstellen:

Strange Loops . Seltsame Schleifen


Eine feine Mischung aus Pädagogik, Systemtheorie und Konstruktivismus in zarten Dosen und digitaler Ästhetik.

Genießen Sie den Ausflug...

Montag, 13. Oktober 2008

III.b. Heizkessel Projekte

Lassen Sie uns das Projektportfolio aus „III. Internes Problem-Outsourcing“ weiter untersuchen.

Ihr Boss fragt Sie eines Tages:
„Dieses Projekt ist sehr wichtig für unser Unternehmen und die Lösung ist nur sehr schwierig machbar! Habe ich Sie an Board?“

Und…? Würde Sie so eine Anfrage nicht kitzeln? Gut möglich, wenn Sie große Herausforderungen lieben. Doch Vorsicht - ein Übermaß an ‚can do‘ Mentalität hat in so einem Fall böse Schattenseiten.

Wie kommt es zu Heizkessel-Projekten?
  • Projekte dieses Typs werden durch innere Komplexitätssteigerung rasch unmöglich oder sind zumindest phasenweise eine grobe Überforderung – inhaltlicher, organisatorischer oder sozialer Natur.
  • Äußere Komplexität (Umweltendynamik) wird unterschätzt, oder ihre Einwirkung auf das Projekt verkannt
  • Mit einer „das-schaffen-wir-schon“-Logik haben sich noch die wenigsten harten Nüsse knacken lassen
  • Mangel an transparenten und risikobewussten Einschätzungen sowie klaren Grenzziehungen liegt vor
  • Sehr engagierte, kompetente Mitarbeiter tummeln sich in diesen Projekten – mitunter heldenhafte Projektmanager und Adrenalin-Junkies, die sich jeder Herausforderung stellen
  • Teamkonstellationen können – völlig unabhängig vom Projektinhalt – kritisch sein: Wer sich selbst sehr intensiv fordern lässt, wirkt auch meist sehr fordernd auf sein Umfeld. Folge kann eine pemanente ‚Storming-Phase‘ sein.
  • Wo überfordert wird, reduziert sich soziale Handlungsfähigkeit. Das Muster ist vor allem bei Männern unter Stress eine ‚fight or run‘ Dynamik. Diese prägt eine anti-teamorientierte Projektkultur
  • Oft verheizen sich Projekte bzw. Mitarbeiter an ihrer selbst produzierten Reibungswärme – d.h. Nicht-Machbarkeit kann sehr leicht aus reiner Eskalation im Inneren entstehen

Die Tagesordnung in Heizkessel-Projekten kann dann so aussehen:
  • Risikomanagement hat besonders großen Stellenwert
  • Es kommt zum Überbelag an Alphas im Team
  • Es wird auf Dauer sehr druckvoll und heiß
  • Zentrifugalkraft wächst mit nahenden Deadlines, Personalfluktuation wirkt selbstverstärkend
  • Das Team kapselt sich im Stress von seiner Umwelt ab
  • Unerwartete Kontextwechsel können mangels Resilienz zu gröberen Krisen führen
  • Es besteht hohe Aufmerksamkeit der Stammorganisation bei einer Tendenz zur Introvertiertheit des Projektes
Welche Fragen helfen weiter:
  • Ist ein erfolgreicher Abschluss mit ausreichender Wahrscheinlichkeit (noch) möglich?
  • (Wie) kann die Machbarkeit des Projektes vereinfacht werden?
  • Ist das Projekt in der Stammorganisation gut integriert – funktionieren die Kopplungsprozesse?
  • Sind Kompetenzniveau, Ressourcenausstattung und Teamzusammenstellung für das Projekt angemessen?
  • Ist ausreichend Kompetenz (und Zeit!) zur Steuerung gruppendynamischer Prozesse vorhanden?
  • Was hat höheren Wert: kurzfristige Abenteuer oder langfristige Erfolge?
Worauf sollten Sie besonders achten:
  • Wenden Sie Methoden an, um Machbarkeit, Unsicherheiten und Risiken sowie deren Streuung klar zu quantifizieren. (*)
  • Bewerten Sie potenzielle Verluste, Verschleiß und Kompensationsmaßnahmen als fixe Kostenfaktoren
  • Überforderung (durch Komplexität) ist nicht nur individuelles Personenphänomen. Nehmen Sie ihre ‚organizational capability‘ unter die Lupe.
  • Analysieren Sie Konfliktmuster oder Personalfluktuation im Projekt auf tieferliegende Ursachen
  • Wenn die Wichtigkeit des Projektes fällt, wird es zu einem ‚Abstellgleis-Projekt‘
  • Die Wahl des Projektmanagers ist nach wie vor einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren

*) Buchempfehlung: „Bärentango“ - Tom DeMarco

Montag, 6. Oktober 2008

„Strategy and the Fat Smoker“

Meine Buchrezension erscheint im aktuellen Heft 3 über Organizational Capabilities in Revue für Postheroisches Management“:

Die Metapher im Titel überzeugt.
Warum gibt es so viele offenkundige Strategie
n, die nicht umgesetzt werden – ‚Fat Smokers‘?

erschienen bei Spangle Press 2008

Die Hypothese lautet: Die große Versuchung wiederholter, kurzfristiger Befriedigung lassen Individuen und Organisationen mühselige, langfristige Ergebnisse vergessen.
Wie sollten daher Führungskräfte – mitunter selbst ‚Fat Smokers‘ – in strategischen Veränderungsprozessen agieren? David H. Maister illustriert, wie Organisationen ihre schlechten Gewohnheiten ablegen könnten. Der anerkannte Experte für Professional Service Firms zitiert dabei bisherige Werke und stellt ein Potpourri seiner Artikel der letzten Jahre zusammen. Daraus entsteht ein anregendes Buch über Führung und die Umsetzung von Differenzierungsstrategien. Das Resultat sind konkrete Plädoyers an Führungskräfte, wie konsequentes und authentisches Handeln die Dimensionen Management, Kundenorientierung und Unternehmenskultur zusammenwirken lassen. Damit werden universelle Aspekte bearbeitet, die für unterschiedlichste Organisationstypen relevant sind.
Ein Buch das nicht durch Neuartigkeit punkten muss. Es sind viel mehr plakative Beispiele, die Bestätigung des selbst erlebten Alltags, konkrete Umsetzungsideen und der kurzweilig anregende Stil David Maisters, die dieses Buch lesenswert machen.

Mittwoch, 1. Oktober 2008

BarCamp Vienna - 4. & 5. Oktober 08

Stellen Sie sich vor über 100 Menschen veranstalten gemeinsam eine Konferenz, die kostenlos, selbstorganisiert und hoch interaktiv die aktuellsten Topics eines Themas bearbeitet.


Ein BarCamp ist eine Ad-hoc-Nicht-Konferenz ("Unconference"), die zum ersten Mal 2005 in San Francisco und im deutschen Sprachraum zum ersten Mal im September 2006 in Wien stattfand. Barcamps sind aus dem Bedürfnis heraus entstanden, dass sich Menschen in einer offenen Umgebung austauschen und voneinander lernen können. Es ist eine intensive Veranstaltung mit Diskussionen, Präsentationen, und Interaktion der Teilnehmer untereinander.

Das Themenspektrum ist offen und die Teilnehmerschaft hat eine gewisse Web 2.0 Affinität. Jeder, der etwas beizutragen hat oder etwas lernen will, ist willkommen und herzlich eingeladen mitzumachen. Ein spezieller Themfokus wird diesmal "Marketing und Business" gewidmet sein.
Hier finden Sie nähere Infos und Online-Anmeldung.

See you there...