Mittwoch, 22. Juli 2009

Controlling ist in nutzlosen Projekten wichtig

In seinem neuen Artikel (IEEE Software 08/09 2009) über
Software Engineering: An Idea Whose Time Has Come and Gone?“ reflektiert Tom DeMarco (*) Aussagen, die er vor über 25 Jahren über Controlling und Metriken formulierte und kommt zum Schluss, dass diese nicht mehr relevant sind. Er bleibt statt dessen konsequent visionär:

Um den Stellenwert von Controlling heute zu verstehen, muss man zwei grundlegend unterschiedliche Arten von Projekten unterscheiden...
  • Projekt A:
    wird ca. 1,0 mio € kosten und einen Wert von ca. 1,1 mio € liefern
  • Projekt B:
    wird ca. 1,0 mio € kosten und einen Wert von über 50 mio € liefern
Was ist auffällig? Controlling wird für Projekt A sehr wichtig sein, für Projekt B jedoch ziemlich unwichtig. Je mehr Ihr Projekt auf Controlling fokussiert ist, desto größer ist also die Wahrscheinlichkeit, dass Sie an einem Projekt arbeiten, das relativ geringen Nutzen liefern wird.

Softwareengineering ist ein sekundäres Anliegen, weil die Vorhersagbarkeit von Projektergebnissen nicht im Sinne der Innovationskraft ist. Der Fokus sollte auf der experimentellen Konzeption von Software liegen. Denn das wichtigste Ziel, das Software liefern kann ist Transformation, unsere Welt zu verändern, Unternehmen und wie wir Geschäfte machen.

(*) Tom DeMarco ist Autor zahlreicher Projektmanagementbücher, Referenzgröße in Führungskonzepten für Softwareentwicklungsteams und Gründer der Atlantic Systems Guild

In auszugsweiser, freier Übersetzung aus dem Originalartikel

Kommentare:

  1. schau an, die Gurus kommen in Bewegung

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  2. Ich denke der Umkehrschluss, dass Projekte die mehr Controlling benötigen auch mehr Controlling haben, nicht zulässig ist. Controlling ist (leider) ein Selbstläufer - d.h. alle Projekte einer Firma werden gleich gut controlled.

    Mehr Aussage hat mMn der Ruf nach Steering und sonstigen "Eimmischungen" von anderen. Davon lässt sich eher ableiten wie gering die Gewinnspanne eines Projektes ist.

    Deiner Schlussfolgerung kann ich aber voll und ganz zustimmen. Wirklich erfolgreich ist nicht die Software/Firma die in time & in budget arbeitet, sondern die, die etwas so visionäres schafft, dass es den Markt verändert. Etwas, das niemandem abgegangen ist aber jetzt alle haben wollen.

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  3. Meiner Ansischt nach ist der Ansatz etwas kurzsichtig und (sicherlich auch bewusst) sehr provokant ausgefallen. Denn die Aussagen beschränken sich immer nur auf ein einziges Projekt.

    Wie sieht die Situation aber bei mehreren parallelen/zeitnahen Projekten (was ja nicht so unüblich sein soll in so manchen Unternehmen..) aus? Wann sind Mitarbeiter wieder frei für die nächsten "gewinnträchtigen" Jackpot-Projekt oder für "einfache, langweilige und uncoole" Linientätigkeiten? ;-)

    Außerdem ist der "Value" wie immer nur Ansichtssache. Als AN ist mir der zu erwartende Business Value des AGs "relativ" gleichgültig, wenn ich doch mit meinen knappen Mitteln die mit dem AG definierten aber auch unternehmenseigenen wirtschaftlichen Ziele erreichen muss.

    Außerdem bietet Projektcontrolling auch bei den Typ B-Projekten den Auftraggebern, Stakeholdern, Projektmitarbeitern und zuletzt dem Projektmanager ein gewisses Gefühl der Sicherheit und angeblicher Kontrolle über das Projekt; was wir Menschen einfach suchen und brauchen. Wäre interessant zu wissen, wie die Personen reagieren, wenn jener Faktor wegfällt ...

    Nichtsdestotrotz ein sehr interessanter und zum Nach- und Überdenken anregender Artikel!!!

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