Sonntag, 13. Februar 2011

Mindfulness – Das unerwartete Managen

Von Olaf Hinz - Hamburg 

Es ist eine Binsenweisheit: die Umwelt ändert sich rasant, Prozesse werden komplexer und die Herausforderungen der Zukunft sind noch nie so wenig vorhersehbar gewesen wie heute.
Trotzdem herrscht in vielen Organisationen ein mechanistisches, quasi ingenieurtechnisches Verständnis von Führung. Wir können es noch überall beobachten. 


Gerade wenn die Umwelt unsicher wird, das Risiko steigt und die Erwartungen an die „richtige“ Führung lauter werden, wenden sich viele Manager in ihrer Not den alten, linearen Modellen von Führung zu: 
  • herausfordernde Ziele formulieren
  • schlanke Prozesse durchsetzen 
  • die Zielerreichung eng kontrollieren. 
Es geht zu wie auf einem Rummelplatz in den 50iger Jahren; dort gab es noch die sogenannten Wahrsager, die einem die Zukunft wiesen. Was damals ein Gag war, weil die Vorhersagen natürlich von keinem ernst genommen wurden, wird heutzutage aber von Führungskräften immer noch verlangt: eine Planung, die auch genauso eintrifft!
So weit, so gut, wenn die Ziele erreicht werden und die Kernprozesse wie erwartet funktionieren: Aber was passiert, wenn dies nicht eintritt?


Führungskräfte auf diese Herausforderung vorzubereiten, nämlich, handlungsfähig sein, wenn das Unerwartete eintritt, ist Tagesgeschäft der Personalentwicklung in hochzuverlässigen Organisationen. So gehören regelmäßige Simulatortrainings zum Standard der fundierten Aus- und regelmäßigen Fortbildung in Kraftwerken. Der Betrieb und die Steuerung der Verfahrenstechnik in einem Kraftwerk folgt definierten aus der Naturwissenschaft erzwungenen Prozessen. Hier können wir mit Recht von Kernprozessen sprechen, die die Physik und Chemie vorgeben. Da könnte leicht der Eindruck entstehen, dass die Tätigkeit in der Warte, also der Steuerungszentrale, eines Kraftwerkes ein langweiliger gar stupider Job sei. Das ist es natürlich nicht, denn dass Dinge manchmal nicht so funktionieren, wie technisch ausgedacht, ist bekannt. Dass dies tragisch ausgehen kann, zeigen die bekannten Fälle aus dem Kernkraftwerksbereich wie Harrisburg und Tschernobyl. Mit Blick auf diese Ereignisse wird deutlich, warum im Kraftwerksbereich von „hochzuverlässigen Organisationen“ gesprochen werden muss, denn diese Organisationen können sich Fehler nicht leisten, weil die Folgen nicht akzeptabel sind. Die Organisationsentwicklung in solchen Umfeldern muss die Kompetenz des „Fehler managen“ statt des „aus Fehlern lernen“ etablieren…
Daher stellen moderne Simulatortrainings vor allem auf die Entwicklung der Kompetenzen und Verhaltensweisen ab, die beim Umgang mit Unerwartetem und dem Management von Störungen gebraucht werden. Dazu braucht es Handlungskompetenz auf zwei Ebenen:

a) Die Sensibilität für die Regelabläufe im Kraftwerk (den Normalbetrieb) zu entwickeln und hoch zu halten und
b) bei unerwarteten Situationen gleichermaßen gelassen und entscheidungsfreudig zu bleiben.

Die Erfahrung zeigt: Regelmäßige Simulatortrainings erhöhen die Handlungskompetenz in komplexen, unsicheren Situationen und leisten so einen erheblichen Beitrag zur Betriebssicherheit von Kraftwerken.

Aber regelmäßige Simulatortrainings erzeugen einen hohen Aufwand. Daher werden „normale“ Organisationen aus verständlichen Gründen in der Weiterbildung ihrer Führungskräfte nicht regelmäßige Simulatortrainings zum Thema „Führung im komplexen Situationen“ durchführen.
Was sie aber von hochzuverlässigen Organisationen lernen können ist die Übertragung der grundlegenden Haltung, die bei der Führung von hochzuverlässigen Organisationen wirksam ist.
Um in vernetzten Umwelten reüssieren zu können, braucht es die Wiederbelebung einer alten Kompetenz: Achtsamkeit! 


Kathleen M. Sutcliffe bezeichnet diese Haltung so:
“Mindfulness means to see things more clearly and not to think harder and longer.“


Führungskräfte, die achtsam sind, verabschieden sich vom beliebten Muster der Optimierung an den letzten Prozenten der Geschäftsprozesse und konzentrieren ihre Energie auf ihr Verhalten selbst. Typische Fragen, die achtsame Manager sich immer wieder vorlegen sind:

  • Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder in Situationen ab, in dem ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
  • Welche Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation teilweise oder gar nicht einschätzen kann?
  • Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?
Achtsamen Führungskräften geht es um eine innere Haltung die anerkennt, dass Dinge anders laufen können als geplant, und dass die Wirklichkeit nicht linear, sondern komplex und rückgekoppelt ist. Sie verabschieden sich vom „Wenn-Dann“-Denken. Die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ werden ersetzt durch „angemessen“ und „nutzlos“. Das bedeutet immer in Alternativen zu denken und Pläne als einen möglichen Verlaufspfad zu begreifen, der jederzeit angepasst und verändert werden kann – und dies auch gegenüber den Mitarbeitern zu vertreten! Sie…
  • …arbeiten ständig mit einer wachen Selbstbeobachtung, welche Informationen Sie als unwesentlich abtun und welche Ereignisse sie immer in eine bestimmte „Schublade“ einordnen, um eigene Muster der Logik des Misslingens zu erkennen.
  • …achten genau darauf, wie sich die eigenen Erwartungen auf die Wahrnehmung auswirken und kontrollieren so selbsterfüllende Prophezeiungen, die aus der Planwirtschaft des Wenn- Dann Denkens fast zwangsläufig entstehen.
  • …überprüfen regelmäßig, ob Ihre Bewertungskriterien und Maßstäbe noch aktuell sind, um stets sinnvolle Handlungsalternativen ableiten zu können, denn wir wissen ja von Watzlawick, dass wenn man nur einen Hammer (Managementmodell) hat, besteht die ganze Welt aus Nägeln!
Wer Überraschungen von vornherein einbezieht, statt zu versuchen, sie durch formale Prozessmodelle weg zu kalkulieren, nimmt ihnen den Schrecken und stellt sicher, dass die Organisation sinnvoll auf solche Überraschungen reagieren kann. Genau das ist es letztlich, wofür Führungskräfte gebraucht werden. Denn Pläne stur abarbeiten könnte auch jeder andere. Kernelement achtsamer Führung ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben was sie sind: Methoden der Unterstützung. Operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking verschwinden, wenn diese achtsame Führung Einzug hält. Diese Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, strahlen diese aus und stabilisieren so die Lage.

* Olaf Hinz ist Eigentümer von Hinz. Wirkt! Organisationsberater und Coach aus Hamburg. Ich schätze ihn als Partner in komplexen Organisations-, Führungs- und Projektmanagementthemen, der das Wesentliche exakt auf den Punkt bringt, sowie als guten Freund. Was uns besonders verbindet ist eine klarer Anspruch als Berater, mit Haltung wesentliche Entwicklungen zu begleiten.

Einige weiterführende Blog-Postings im Thema sind:
Komplexitätsreduktion
Wenn man hält, was man verspricht